西海公园绿化改造方案可研究报告.doc
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1、对照评分法似乎更贴切(本文以下均以BARS名之)。BARS从名称上看有点儿让人摸不着头脑,其实在我国早就有类似的做法。比如,全国人民都熟悉的向雷锋同志学习活动,学习雷锋是一个总的绩效目标,学什么,如何学,通过各种方式的宣传,人们不光了解到雷锋本人的一个个具体事例,也通过那些学习雷锋先进个人的具体表现知道什么样的行为才是雷锋式的,然后有针对性地调整自己的行为。1、 BARS简介作为一种行为导向的绩效考核方法,BARS 综合了传统的图表评分法和关键事件法的主要元素,形成规范化评分表格。考核者所评估的每个点是实际工作中的具体行为,而不是对工作的普通描述或特征要求。2、 BARS是如何设计的1) 确立
2、关键事件 - 针对需要考核的工作,请最了解它的人(职位担当者本人或其主管)举例描述出具体的有效行为和无效行为。2) 确定绩效维度 - 把第一步所列出的行为归纳为若干维度(如5-10个维度),再确定每个维度名称(如意识、知识和判断、人际关系维度等)。3) 重新排列 - 由另外一组对被考核工作同样有相当了解的人,根据前两步提供的关键事件和维度,对最好绩效所需的行为排序。4) 确立分值 - 为每一项具体行为,在它所代表的绩效维度中的有效或无效性确定分值(通常7-9分级)。5) 确立最终考核方案 - 每个维度确定一系列(通常是6-7个)行为锚点(对照行为 Behavioral Anchors)。3、
3、BARS举例以超市服务员职位为例,有关人员收集了对于这个职位绩效最重要的若干关键事件(同时包括具体行为),然后把它们集中分成五个绩效维度: 热情待客 意识 人际关系技能 装袋能力 观察能力 然后,按每一个维度,从高(最好的绩效)到低(最差的绩效)分成7个分级,每个分级都给出一个具体的真实的行为表现(如下表所示,维度一:热情待客),使每个被考核者在绩效考核时从行为表现方面有一个明确的对比。最后,将被考核者在所有五个维度上的得分相加,即可得出一个量化的分值。维度一:热情待客分值 具体行为7 对于进入店门的顾客,一贯报以热情友好的招呼,并且主动上前提供购物引导和帮助6 对于进入店门的顾客,经常报以热
4、情友好的招呼,并且主动上前提供购物引导和帮助5 对于进入店门的顾客,能够报以热情友好的招呼4 对于进入店门的顾客,能够打招呼3 对于进入店门的顾客,能够打招呼,但是态度不友好2 对于进入店门的顾客,很少打招呼,也不主动上前提供购物引导和帮助1 对于进入店门的顾客,从不打招呼,也不主动上前提供购物引导和帮助4、 BARS的优点和缺点BARS着力使难以量化的绩效考核更有效,而它也确实具备以下的优点: 更准确 - 由熟悉工作的人参与设计,所以更加准确;用明确的行为举例(好的或差的绩效)固定相应分值,相对来说比较公平。 更清晰 - 每个分数对应一个具体的行为,有助于员工理解什么样的行为能导致优秀、一般
5、、较差的绩效。尽管不能涵盖所有的实际工作表现,但它提供了典型行为,使考核者有分寸感。 反馈效果好 - 对于被考核人员,通过考核不仅知道自己的得分,能信服地了解自身的现状,更重要的是明白自己的行为究竟与更好的绩效要求相差在哪里。 独立的维度 - 各维度之间相互独立,可以有效避免考核者在被考核者所有方面都给高分或低分。 连续性强、可靠性好 - 不同的考核者对于同一个被考核者给出的考核得分不会有太大偏差。 BARS的设计过程需要进行大量访谈、调研、分析、归纳等工作,因此需要投入较长的时间,这是它的一个比较明显的缺点。让管理问题不发生深圳一家通信企业,1999年底成立不久即请思捷达公司帮助建立管理体系
6、,前后花了大半年时间。到今天,该公司已有600多人,2003年预计销售额将达到8亿人民币,平均年增长超过100以上,并正在引进境外风险投资。 一家国际著名投资机构在考察该公司时,对该公司创业伊始就请管理咨询这段经历很感兴趣,提出约我聊聊,我欣然应约。当投资机构的合伙人问我:顾问组进驻该公司时,面临什么管理问题?我竟一时语塞,想了一会才说:当时该公司没有什么管理问题。她请管理咨询公司建立管理体系的原因不是为了解决已经出现的管理问题,而是为了让管理问题不发生。确实是这样,当时该公司刚成立不久,只有30多人,新产品尚处于试生产阶段,业务还未正式开展起来,还谈不上有什么管理。当我们由衷佩服该公司董事长
7、的远见的同时,不由得联想起目前一些企业请管理咨询公司的种种情形。一般来说企业请管理咨询公司的时候,已经面临很多棘手的问题,譬如:市场表现不如意,工作效率低下,员工积极性不高,优秀人才不稳定,内部关系复杂,组织气氛紧张。诸如此类的问题,确实令企业的经营者伤透了脑筋。老总们也采取过各种各样的手段和措施,但往往头痛医头,脚痛医脚,只能奏效一时,或者把事情弄得更糟,在实在理不出头绪的时候,只好求教于咨询公司。不幸的是,咨询公司也没有灵丹妙药,咨询顾问能做的也就是帮助企业管理者从管理问题的表象开始去分析原因,找到问题的症结后,然后对症下药。然而,管理问题的症结远不象人生病的症结那么简单,人生病可能是由于
8、染上了某种病毒,或者哪一个器官出了问题,而组织产生管理问题的机理要复杂得多。但是,这并非无规律可寻-管理问题都可归结为人的问题,比如人员的观念不正确,没有积极性,缺乏优秀的人才,管理者素质不足,员工技能不合格等等,但其背后还有更为根本的原因,那就是机制和文化。为什么有的人在这个企业表现很差,到了另外一个企业却干得很出色,原因就在两家企业机制和文化不一样,而更背后的是两家企业的制度及制度的执行不一样。这就是我们经常所讲的:一个好的制度能把坏人变成好人,一个坏的制度也能把好人变成坏人。要解决已经出现的管理问题,最终还得正本清源,建立科学、有效的管理制度。所以,如果说应对管理问题有灵丹妙药的话,那就
9、是企业自己未雨绸缪,及早建立游戏规则,即制定管理制度并切实执行。在为企业提供咨询服务的过程中,我常常为企业出现的种种管理问题而惋惜,因为这些问题本来是可以避免的。一家民营企业高层团队共五名成员,除了老总外,其他四人中有创业元老、老总同学、行业专家,本来可以很好地互补,但实际上是各成一派,相互之间明争暗斗,矛盾重重。其实他们中的每位在经营和管理上都很有思路和才能,也都了解团队合作的重要性,但为什么会出现这种情况?究其原因,关键是未建立高层团队运行的机制和规则。同样是前面提到的那家通信公司,因为是五家公司合资成立,其高层来自于这五家公司,可谓七国八制,而且好几位在原单位都是老总级人物。当时该公司董
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