科技集团组织结构设计方案分析.pptx
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1、1机密组织结构设计四川鸿达科技集团股份有限公司二零零二年十月三十一日2机密目 录1 会议内容2企业组织结构类型介绍3 组织结构设计原则确认4 组织结构初步方案讨论5 下一步工作计划会议内容14机密作为组织结构设计模块第一次研讨会,今天的会议将主要讨论以下内容:u 介绍组织结构的基本模型和发展趋势u 行业成功因素分析u 确认组织结构设计原则u 组织结构初步方案的研讨u 确定下一步行动计划企业组织机构类型介绍26机密六种组织结构类型职能型项目组型产品型地区/市场/客户型综合型CDABCDABCDAB地区/市场/客户1地区/市场/客户2地区/市场/客户3业务职能职能1职能2职能3客户A客户B客户CA
2、BDC职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D业务驱动因素: 特殊技能 面向许多客户的专家服务业务驱动因素: 高度集成性的工作 工作可以按确定的产出分组 致力于一组产出业务驱动因素: 地区性需求重要、敏感 需要对地区性需求/机会做出迅速反映业务驱动因素: 产品开发周期短 产品品种多样复杂CDABCDABCDAB产品组1产品组2产品组3业务职能备注: 综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。业务流程型ABCD业务驱动因素: 周期短 控制严格7机密职能型组织结构模型信息技术和业务系统产品 3产品1产品 4产品 2客户和市场管理运营产品管理支持服务主要特征 业务部门基于流程和职能 很少
3、或没有部门职能的重叠 每个单元以利润或成本为中心, 可以对多个部门汇总考核业绩网络和分销董事会8机密风险不适用于产品、客户、市场多样化的公司决策速度较慢会产生很多跨部门的流程缺乏对整体目标的一致追求对迅速变化的外部环境反应较慢优点强调规模和标准化部门职责很少或没有交叉高度的专业化鼓励各部门的合作 公司以一个面孔面对供应商容易监督 关键业务驱动要素规模小, 单一的产品系列单一的市场职能部门的规模和特殊技能较长的产品和开发周期统一的标准举例ShawsTalbotsPaylessAldo职能型机构:9机密产品型组织结构模型董事会运营营销网络和分销财务/IT/HR产品2产品3产品1主要特征 业务部门围
4、绕产品或产品类别建立 每个部门是一个利润中心,负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR10机密风险 职能的重叠,受限制的资源共享 无法实现规模效益 企业内的资源不能有效共享 可通过建立混合结构减轻部分风险优点 缩短产品开发周期 提高产品的差别和种类 提高产品种类方面的创造性 实现针对不同产品的会计核算关键业务驱动要素 以产品为中心 对不同的客户提供多种产品 较短产品和开发周期 机构、职能的精简,外包举例Polo Ralph LaurenJohnson & JohnsonPepsiCo产品型组织结构11机密客户型组织结构模型
5、运输行业建造行业主要特征 业务部门围绕客户群建立 每个部门是一个利润中心,负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在董事会包装行业产品开发 运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发 运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发 运营营销网络和分销财务/IT/HR12机密风险潜在的重复工作可能会产生多套系统不利于知识和信息的共享 可能缺乏对当地需求的反应可能出现不相兼容的系统可能影响规模效益可通过建立混合结构减轻部分风险优点在客户心目中形成差别效应公司非常了解客户,从而形成竞争优势促进在部门间的竞争容易考察与客户有关的业绩指标按市场划分实现专业化关键业务驱动要素 主要客户群 对不同客户群的独特
6、服务采购谈判能力增强快捷的客户服务机构、职能的精简,外包举例The Gap, Inc.Dayton HudsonFederatedLimitedNineWest客户/市场型组织结构(按业务类型划分的组织结构)13机密地区组织结构模型亚洲欧洲美洲董事会主要特征 业务部门围绕地区建立 每个部门是一个利润中心,负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR14机密风险潜在的重复工作不利于知识和流程跨地区的共享很难制定全球的战略可能影响规模效益可通过建立混合结构减轻部分风险优点按地区实现专业化公司非常了
7、解客户,从而形成竞争优势促进地区间的关系关键业务驱动要素随地区的不同业务有所变化较低的运输成本在客户现场提供服务接近客户以提供支持和服务组织结构本地化举例McDonaldsPizza HutFrito-LayMay Co.Carrefour地区组织结构15机密产品与职能矩阵市场分销网络生 产 信息技术财务与管理人力资源董 事 会 产品1产品3产品4产品2主要特征 业务单元根据产品来组织 这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线),再向集团的该职能部门的经理汇报 (虚 线)职 能 /服 务 人 员 可 以 属 于 一 个 产 品 线 或 几 个 不 同 产 品 线
8、(双重汇 报 体 系 )16机密客户与职能矩阵财务与行政管理人力资源主要特征 业务单元根据客户群来 组织 这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线),再向集团的该职能部门的经理汇报(虚 线 )销售分销网络生 产 信息技术董 事 会 客户群 1客户群 3客户群 4客户群 2职 能 /服 务 人 员 可 以 属 于 一 个 客 户 群 或 几 个 不 同 客 户 群 (双重汇 报 体 系 )产品管理产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关 17机密风险有责任不明确的风险优点综合了客户型和职能型组织结构的优点打破了组织结构的界限,增强了单位/部门间的协作面向客户
9、减少职能、服务等的重复关键业务驱动要素客户型和职能型组织结构的综合驱动因素综合型组织机构(例客户-职能综合型)18机密组织结构新的发展趋势现在的许多传统的职能型的公司正改变过去职能条块分割,对外界环境变化反应缓慢的状况,进而转向横向联系的组织结构纵向职能式组织横向联系型组织横向型组织19机密组织结构新的发展趋势根据横向协调的程度与联系的信息容量,以下是常见改善横向合作和信息流通的结构策略低低高高联系机制的信息容量横向协调要求的程度信息系统直接联系任务组专职整合员团队20机密商务(结算财务)外勤管理技术支持配件管理市场部产品策划销售管理销售大区636举例:某跨国家电公司在中国通过产品策划建立与其
10、欧洲研究开发部门的沟通体系商务经理品牌甲销售经理品牌乙销售经理售后服务经理合资生产厂总 裁BSYBSWBSWK销售控制财务部人事MIS其它市场部产品策划销售管理地区办事处636产品经理的作用 连接市场营销部门与产品开发部门的桥梁 提出针对目标市场消费者的产品开发需求 为新产品的上市制定推广计划和方案产品经理的任务 目标市场消费者需求分析,产品技术发展趋势分析 提出产品开发建议 参与主要产品开发过程的评估会 提出新产品推广方案举例产品经理的要求 很强的信息分析和沟通能力 熟悉消费者/市场运作机制 了解产品开发过程和基本技术知识 很强的责任心专职整合员的一个常见的例子是产品经理的设置组织结构新的发
11、展趋势组织结构设计原则确认322机密IT 产品行业的关键成功要素关于什么是IT产品 的行业关键成功要素的讨论很多,而且IT企业的性质也千差万别。思创的观点认为IT产品行业的关键成功要素是:资料来源:思创行业研究u选择有空间的市场(NICHE MARKET) 业内的经验表明,IT产品 行业的大部分主要市场处于过度竞争状态。仅靠市场增长也能存活的时代已经过去,企业清晰、明确地定位自己的业务范围是该行业的首要关键成功要素u领导技术潮流的能力IT 产品行业的重要特点是技术的多变和快速升级,在主攻市场内没有技术领导能力(不论是研发还是制造)的企业将很难立足u产品有序规划能力该行业的盈利空间、市场份额、客
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