企业内部控制知识竞赛企业内部控制知识竞赛.doc
《企业内部控制知识竞赛企业内部控制知识竞赛.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业内部控制知识竞赛企业内部控制知识竞赛.doc(18页珍藏版)》请在文库网上搜索。
1、小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。学习小组还要找出困难、问题的症结所在,这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。 6. 确立目标。 关键问题被找到之后,学习小组要确立目标,并就此达成共识。 这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发,积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。 7. 制定战略。 学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。 同样,行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。 8. 采取行动。 在学习小组聚会前后的时间里,小组成员合作或者独立工作,收集相关信息,搜寻支持要素,执行经由小组议定的行动战略。 9. 工作循环。小组成员反复
2、聚会、研讨、学习、行动,直到认定的困难、问题被解决,或者又有新的指导方案被提出为止。 10. 见缝插针。 在小组举行研讨会期间,行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下,打断小组会议, 向小组成员提出问题,借以帮助他们: 澄清问题。 寻找更佳的途径,使得团队行动表现得更好。 思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。 每隔一段时间,要重新召集会议,讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。每次会议都要做好会议记录,以备未来查询参考。要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。 行动学习:再造新华润转载自培训杂志原文作者:许金晶自2003年国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引
3、入华润集团开始,行动学习在华润的实践已经进入了第7个年头。行动学习已经成为华润集团基本的思想方法和工作方法,在公司各个层面得到了普遍的应用:从提升公司业绩到培养经理人领导力,从日常运营改善到项目管理攻关,从解决实际问题到创新管理模式,从团队建设,到组织发展,行动学习都日渐显示了其强大的作用力。 华润行动学习的七大特点 华润集团前任董事长陈新华是将行动学习引入华润的另一位关键人物。他总结和归纳了华润行动学习的七大特点: 在行动中学习,在学习中行动。陈新华表示,行动学习最突出的特点就是实践性,不仅仅要根据实际情况提出问题。更要提出行之有效的方案解决问题,行动学习的参加者就是行动的执行者。“行动学习
4、不是沙龙、不是空谈,所有行动学习的参与者基于对经验的反思,在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑,找到有效办法并付诸行动。行动学习不是武装嘴巴,不是为了学新名词、新概念,不是用来炫耀,而是用于武装思想并付诸实践。行动学习也不是做给别人看的,不能因为领导号召了,就做给领导看,而不是踏踏实实地用于解决实际问题。”陈新华说。 紧紧抓住最重要、最困难、最复杂的问题。行动学习首先从选题开始,问题选择的好坏,对行动学习的效果影响很大,找准了问题,就已经解决了一半问题,找准了关键问题,就解决了组织在这个阶段的一半问题。对于企业来说,行动学习要解决的是与业绩有关的问题,业绩是行动学习的出发点也是归宿点。找
5、准行动学习要解决的问题,就要从制约业绩改善的瓶颈入手,寻找现状与目标之间的差距、寻找自身与标杆之间的差距。“差距就是问题,问题就是目标”。企业要取得长足发展,就要不断正视自己的差距,树立缩小差距的目标,通过努力最终实现目标。 群策群力。陈新华强调,群策群力是行动学习的主要方法。行动学习强调集体参与,调动所有参与者积极贡献自己的见解,通过“六顶思考帽、团体列名、头脑风暴”等集体研讨方法,营造出“没大没小,没上没下”的氛围,创造群策群力研讨和解决问题的环境。在研讨和解决问题的过程中,大家彼此了解,增进了感情,促进参与者充分发挥创造性,释放智慧,使个人经验教训变为组织财富,提升企业经营管理水平。 持
6、续性。行动学习是一个永无休止、循环往复的过程。通过“找问题寻找解决办法落实责任人小结、反思再找出问题再寻找解决办法再落实责任人再小结、反思”将问题化整为零,大问题分拆为小问题,大目标分解为小目标,先易后难、突出重点、循序渐进,行动学习不断推动认识的深入,不断促成问题的解决。这就决定了在行动学习过程中,要持续不断地发现和解决问题,因此,行动学习不仅仅是一次研讨会,或一项行动,而是一个完整的行动学习项目,包括一系列、一步步深入的研讨会和行动。 重要的目标是解决思想方法和工作方法。行动学习是一个系统性解决问题的工具,在解决问题的过程中,培养参与者正确的思想方法和工作方法,以此为基础,公司业绩提升就只
7、是个必然的副产品,而行动学习更高层次的产品是树立优秀的企业文化和价值观。文化统一了,思想一致了,执行就变得简单了。从这个意义上而言,行动学习每个阶段的成果(目标)也许是平凡的,但最终结果却是不平凡的。 加速团队建设。行动学习依靠集体力量,凝聚集体智慧,使个人和组织共同成长。参加行动学习的成员,有领导也有下级,有一线员工也有职能部室的员工,行动学习将大家拉到同一个平台想问题,使大家心往一处想,劲往一处使,团队的执行力和推动力必然不断增强。因为在行动学习过程中,每个人都充分地参与其中,大家参与了解决方案的开发,是问题及其解决方案的主人,就会更投入、更自觉地执行。如果能够真正贯彻好行动学习,大家在行
8、动学习中做到“讲在当面”,复杂的人事关系也变简单了。 “在衡量一个团队的时候,不仅要考虑过去的成绩,更重要的是关注持续发展和进步的能力,而行动学习就是持续发展和进步的重要推动力。”陈新华说。 一把手重视是关键。行动学习的开展必须得到一把手的支持和推动,才能使行动学习的力量得到发挥。因为行动学习就是从找差距入手,一把手如果不能主动找差距,就不能创造出畅所欲言的环境,就不能真正推动和贯彻行动学习。一把手如果不重视行动学习的话,他就不能真正的找问题,他就会找一些不痛不痒,不咸不淡的问题,这是毫无用处的。 陈新华认为,在行动学习中,一把手应该保持开放的心态,鼓励下级超越自己,否则企业就没有活力,不能持
9、续发展。这种开放的心态有三个层次:一是欢迎别人超过你;二是鼓励别人超过你;三是别人超过你,你欣喜若狂。 华润行动学习的发展历程 据华润集团培训总监郝聚民介绍,华润的行动学习,分为了四个发展阶段: 试点阶段(2003年11月2005年10月) 这一阶段有两个里程碑式的事件:2003年11月,国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入北京华润置地,并随后开展了一系列的行动学习,在市场战略、管理战略和质量战略三个关键领域取得了良好的成果;2004年第六期高层培训全面介绍行动学习,将行动学习的发展推向了一个更广、更高的平台。 多点探索阶段(2005年10月2006年9月) 这一时期是以在常熟召开的第一届行
10、动学习经验分享会为标志,常熟华润电力、无锡华润燃气、烟台华润锦纶、北京华润置地、五丰上食五家公司,从工程项目管理领域入手,开毨毨就业面向随着汽车保有量的持续增长,汽车后服务市场需要大量的从业人员,该专业毕业生就业目标主要定位在整车销售、配件销售、旧车交易、金融贷款、广告宣传、购车咨询、汽车展览、管理代理、燃料供应、维护修理、美容装饰、停车租赁、导航支持、意外救援、防盗保安、驾驶学校、汽车旅馆、法规咨询、检测仲裁、事故分析、保险理赔等汽车服务岗位。总的来说,是在汽车制造、营销、运行企业,从事汽车技术咨询、汽车营销、售后服务、汽车养护等工作。十、多媒体设计与制作培养影视艺术设计人才,毕业生应该具有
11、较高的艺术修养,掌握计算机设计理论与技能,并能将传统的设计手段与现代多媒体技术相结合,具有创新设计思维、系统专业理论、实践操作能力,能在大众传媒、广告设计、企业形象设计、音乐、美术、戏剧、影视等领域从事多媒体设计与制作的应用型技术人才。专业主要课程素描、色彩、构成学、数字特技原理、MAYA、AfterEffects、Premiere、影视广告创意设计、影视编导基础、Aauthorware动画程序使用、Flash动画应用等。就业去向电视台、影视公司、大众传媒、音乐与唱片发行公司、广告等领域从事多媒体设计与制作。本文转自易学网。登陆易学网高考志愿专题,免费领取智能填报卡,minipad每周送一台!
12、易学祝全国考生金榜题名!易学网 http:/ 会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业,内部管理由粗放型向精细化管理迈进,借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题,帮助企业提升自身管理水平和运营效率。 企业的会议管理包含两个层次的内容:一是会议过程管理,二是企业会议管理体系。会议过程管理 会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。 P
13、(Plan)计划,明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员; D(Do)执行,打印会议提纲,按会议议程进行执行会议过程,会议结束形成会议纪要; C(Check)检查,对照会议纪要、检查会议任务完成情况; A(Action)行动,对会议评估,成功经验加以肯定并推广;失败教训加以总结,以免重现。 会议体系管理 把会开好,不仅仅是单一会议的问题,还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中,只有15%是由于岗位个体原因造成的,85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率,首先就必须考虑开哪些会,不开哪些会,每个会的目的是什么”。 众所周知,万科的效率
14、和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较,结果发现自己的效率只是人家的二十分之一:自己是300个人做10个楼盘,东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到?是因为日本人比中国人厉害?东京建屋的效率为什么那么高?万科公司对比当时的自己,每个楼盘也许都要开会,但每个楼盘开的会不一样多,而且一忙就不开会了,不开会了,结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习,学到一个重要的经验:“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议“综合可行性分析会议”,简化成为“七对眼睛”来各司其职,针对每个项目,标准化的开七个关键决策会,每个会议的产出、与会人、议程非常明确,每个会
15、议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议,才使得万科的项目成功率非常的高。 下面我们以C地产集团为例,介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。一、战略会议体系 房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开,一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议,这些会议的与会者一般由集团董事会成员,集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理,区域
16、公司总经理以及由总经理选派的12人,其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力,增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力,增强下属各区域公司间横向沟通,促进管理团队成员间的知识共享。 1、财务状况总结与分析负责人:集团财务中心高级经理 会议议程:对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。 2、投融资情况总结与分析负责人:集团投融资管理中心高级经理会议议程:1. 对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。2. 对集团整体奖金筹集、运用情况及
17、资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。 3、人力资源状况总结与分析负责人:集团人力资源总监会议议程:1. 对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。2. 对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。 4、年度目标及计划审视与调控负责人:集团总经理会议议程:对集团整体及各区域公司的年度经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析,修正和调整年度目标及其达成计划,部署下一阶段的行动重点。 5、经营情况分享负责人: 区域公司总经理或相关副总、部门经理 会议议程: 每次会议前,各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出12个专题进行深度分析并提交集团总经理审核,最终由集团总经理确定会
- 1.请仔细阅读文档,确保文档完整性,对于不预览、不比对内容而直接下载带来的问题本站不予受理。
- 2.下载的文档,不会出现我们的网址水印。
- 3、该文档所得收入(下载+内容+预览)归上传者、原创作者;如果您是本文档原作者,请点此认领!既往收益都归您。
下载文档到电脑,查找使用更方便
0人已下载
免费下载 | 加入VIP,免费下载 |
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业内部 控制 知识竞赛