科尔尼顶级研究成果_企业增长组合战略理论框架.pptx
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1、2001年9月实现企业增长的业务组合战略新进或撤出业务的选择和衡量上海交通大学MBA讲座目录n科尔尼公司简介n实现增长的业务组合战略 - 理论框架n案例 I: 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础n案例 II:中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长n结论科尔尼公司简介科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司之一英国波兰比利时意大利俄罗斯西班牙捷克创立于1926年超过2500名管理顾问全球65家分支机构平均咨询人员经验:10年菲律宾澳大利亚香港印度新加坡日本韩国中国马来西亚新西兰阿根廷巴西委内瑞拉瑞典土尔其丹麦芬兰荷兰法国德国挪威美国加拿大墨西哥南美北美欧洲亚太非洲南非自84
2、年以来,我们的年均增长率将近30%,成为世界上发展最快的战略管理顾问公司1984 1994 1995 1996 1997 1998 1999 3,200万美元12亿美元10亿美元 8.7亿美元6.5亿美元1926 -1926 -1964 -1964 -1974 -1974 -1994 -1994 -1998 -1998 -公司在北美成立公司在北美成立进入欧洲进入欧洲进入亚太进入亚太进入南美进入南美进入非洲进入非洲15亿美元3.5亿美元我们的领先地位主要反映在业务上n我们提供高价值的管理顾问业务n自成立以来,科尔尼公司积极协助工商和政府机构解决由于国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资
3、本市场上的一系列策略和经营性挑战n我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务n我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系n我们的服务尤其重视可行性n我们的项目成果遍及全球,并被运用于各种不同的经济体制n科尔尼公司每年大约完成数千个项目,我们的客户的百分之八十是老客户n由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS),我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力n nABBABBn n亚太经合组织亚太经合组织n n阿科石油阿科石油n n美国电报电话美国电报电话n n美洲银行美洲银行n n博士伦博士伦n n波音波音n n施贵宝施贵宝n n英国电讯英国电讯n n加拿大国家铁路加拿大国
4、家铁路n n花旗银行花旗银行n n可口可乐可口可乐n n戴姆勒戴姆勒- -克莱斯勒克莱斯勒n n欧共体欧共体n n联邦快递联邦快递n n法国电讯法国电讯 n n罗尔斯罗尔斯 罗伊斯罗伊斯n n索尼索尼n n美国联合航空美国联合航空n n杜邦杜邦n n天津市人民政府天津市人民政府n n施乐施乐n n沃尔沃沃尔沃n n新加坡发展银行新加坡发展银行n n通用汽车通用汽车n n本田本田n n香港电讯香港电讯n nIBMIBMn n韩国金星韩国金星n n九广铁路九广铁路n n美国航天总署美国航天总署n n西门子西门子客户选列我们的客户关系反映了我们的成功历史n n四通集团四通集团n n小天鹅集团小天鹅集
5、团n n戴姆勒戴姆勒- -克莱斯勒克莱斯勒( (中国中国) )n n飞利浦飞利浦( (中国中国) )n n家乐福家乐福n n浦东发展银行浦东发展银行n n日产汽车日产汽车( (中国中国) )科尔尼公司策略和经营能力EDS档案 99年营业额达185亿美元;13万名雇员遍布45多个国家;拥有领先的计算机电子技术、广泛的程序管理能力,是信息技术行业的领先企业技术能力我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司即美国电子资讯系统公司(EDS)的支持,EDS是世界上最大和领先的信息技术集团八十年代,科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务n科尔尼公司1985年进入中国,帮助外经贸部进行一项外国投资研究
6、项目n科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年n业务发展迅速已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处,并得到全球各个办事处的支持,特别是新加坡、德国和美国有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及:跨国公司、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴,覆盖各种行业科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问 n市场进入战略n合资伙伴的评估n投资战略n电子商务n营销和销售方法n分销渠道制定n后勤保障n业务过程的重组n行业重组n作业评估n组织的有效性n客户服务主要服务类型汽车化工消费品食
7、品和饮料重工业机械设备电子电气医药电讯运输涉及行业开篇语n对于每个公司及其高层领导人来讲,选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一n企业增长作为首要考虑的问题,应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力,稳固财务基础n在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成n进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置,尽早认清和退出失败业务将是至关重要的n
8、最重要的是,不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会,并且对它们实施积极主动的管理和控制实现增长的业务组合战略 理论框架 什么是增长的驱动因素? 哪里竞争和如何竞争? 退出哪一项业务? 应该把重点放在哪个发展机会? 怎样使增长持续下去?市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争 / 变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题n n成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品n n脑力枯竭脑力枯竭n n雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力n n衰退的公司文化衰退的公司文化n n接触不到外部资本接触不到外部资本n n. .不增长的风险
9、为何增长?n n增加的股东价值增加的股东价值n n创造就业机会创造就业机会n n接触到高质量的人才接触到高质量的人才n n接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴n n建立品牌知名度建立品牌知名度n n接触到外部资本接触到外部资本n n. .为什么增长对公司来讲十分重要? 企业首先需要制定增长策略,这个策略要能够回答两个关键问题市场增长市场份额高低低高 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求策略分析 总的策略方向 近期经营举措企
10、业位置在哪里?进入哪一项新业务?退出哪一项现有业务?市场和增长策略可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况阶段:主要任务:n评估核心竞争力n建立详尽的战略事实信息库 n制定公司远景目标n行业状况及发展趋势n分析能力差距n评估管理/组织结构n确定外部局限条件n将实现增长的途径排序,制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争n设计具体实施方案n实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 n实施成果:n决定“进入哪项业务?”和“退出哪项业务?”n就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案n实现价值战略设计评估选择方案:今天的重点评估过程: 科尔尼公司的模块方法
11、确定增长方式确定增长方式评估增长的评估增长的准备情况准备情况设计、计划和实设计、计划和实施明确的增长战施明确的增长战略略核心竞争力核心竞争力详尽的战略事实信息详尽的战略事实信息库库远景目标和可选择远景目标和可选择的方法的制定的方法的制定能力差距分析能力差距分析管理管理/ /组织结构评估组织结构评估公司业务组合公司业务组合 / / 建立建立母公司的优势分析母公司的优势分析评估过程细节模块模块描述描述核心竞争力回顾核心竞争力回顾 评估已建立的核心竞争力评估已建立的核心竞争力 确定正在开发的竞争力确定正在开发的竞争力 竞争力的动态发展竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库详尽的战略事实信息库 理解增长
12、要求理解增长要求 文化文化/ /资源资源 时间时间 扩张的必要条件扩张的必要条件能力差距分析能力差距分析 确定有较大发展潜力的驱动力确定有较大发展潜力的驱动力 确定能力差距确定能力差距建立母公司优势评估建立母公司优势评估 从公司角度确定增长的方式从公司角度确定增长的方式领域领域确定可选择的增长方式确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度评估增长机会成熟度远景目标确定远景目标确定 检验检验/ /回顾现有增长目标回顾现有增长目标 制定增长的可能方式制定增长的可能方式管理评估管理评估 评估公司文化评估公司文化/ /准备情况准备情况/ /发展所需技巧发展所需技巧理解公司的核心竞争力是评估的一个起点 一种
13、组织能力,这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比,公司具有独特性,而且难以模仿核心竞争力的定义核心竞争力的定义核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在几种竞争优势来源几种竞争优势来源资产资产战略性资产战略性资产能力能力核心竞争力核心竞争力举例举例: :竞争价值竞争价值: : 石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田 技术专利技术专利 易于取代易于取代 例如:竞争对手对相应技例如:竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模术申请专利或通过资源外包获得规模效应效应 持续期较短
14、持续期较短 客户、技术以及分销渠客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时道的变化使即得优势很快过时 本田公司具有开发并不断将高效发动机本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力雪地车等产品整合起来的能力 因为是一种无形的根植于员工和组织之因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力,所以难以模仿中的能力,所以难以模仿 能够超越现有产品或业务的定义的范围能够超越现有产品或业务的定义的范围,对变化作出回应,对变化作出回应核心竞争力确认过程公司各专家小组与公司各部门各公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨
15、论会级人员进行多次讨论会明确未来成功明确未来成功的基础的基础评估各项基础评估各项基础的特征的特征列出竞争力列出竞争力竞争力排序竞争力排序确认确认导出结论导出结论核心小组列出核心因素并对各竞核心小组列出核心因素并对各竞争力排序争力排序核心小组核心小组 从关键性、获益显著性、独特从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内部讨论会,以进行最后一轮内部讨论会,以修正最后发现修正最后发现在完全理解公司自身的核心竞争力以后,公司应该集中发展其远景目标,也就是说,它将来想成为什么样的公司价值创造价值创造我们设计和能我们设计和能够创造的未来够创造的未来可接受
16、的可接受的未来未来现在现在过去过去反向考虑反向考虑时间时间对战略增长途径的深刻对战略增长途径的深刻理解理解战略要点战略要点详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础1.0了解市场动态 需求变化/驱动力 顾客需求 技术2.0了解经济形式 产品利润率 顾客获益性3.0评估竞争对手的定位 经济成本定位 差异性因素 战略定位“在哪里竞争” 参与战略 - 现在 - 未来“如何竞争” 内部行动 外部行动未来技术的发展如何影响市场?未来技术的发展如何影响市场?什么产品在创造或减少价值?具体什么产品在创造或减少价值?具体数量有多大?数量有多大?哪些顾客在创造或减少价值?具体哪些顾客在创造或减
17、少价值?具体数量有多大?数量有多大?增长率如何?各细分市场需求的关增长率如何?各细分市场需求的关键驱动力是什么?键驱动力是什么?顾客需求是什么?需求模式如何变顾客需求是什么?需求模式如何变化化?公司的单位成本与竞争对手相比是公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力否有竞争力? ?产生差异性的驱动力是什么,产生差异性的驱动力是什么,公司与其竞争对手有什么差异公司与其竞争对手有什么差异?评估问题评估问题战略事实信息库能够提战略事实信息库能够提供供: : 为发展战略的设计和为发展战略的设计和评估提供方向和内容评估提供方向和内容 决策带来的即时影响决策带来的即时影响范围范围3. 3.竞竞争争定位定位技
18、术技术产品利润率产品利润率顾客获益率顾客获益率需求变化需求变化/ /驱动力驱动力顾客需求顾客需求成本定位成本定位差异性因素差异性因素2.0 2.0 经济动态经济动态1.0 1.0 市场动态市场动态顾客需求顾客需求PUDPUD Sort Air Road Sort Air Road评估结果评估结果EEEE% % of Customersof Customers1001000 0A A1 12 23 34 43 35 51 13 31 11 15 51 13 31 12 21 11 13 32 24 42 21 13 35 53 33 31 13 32 22 25 51 13 32 2Wt Avg
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