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中层干部的核心管理技能.ppt
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1、中层干部的核心管理技能Human Resources Management Training培训要点n 职业观与职业经理人的要求n Sony公司人力资源管理模式及相关要点n Sony公司中层管理人员的培养经验n 中层管理人员的核心管理技能n 外资企业规范化管理要求和相关标准n 学习型组织的建设和培训体系的建立中层干部的核心管理技能l 职业观与职业经理人的要求l 中层管理人员的培养l 中层管理人员的核心管理技能 l 规范化管理要求和相关标准 职业观与职业经理人的要求 l 职业观与职业化人才l 个人能力的发展与社会适应需要的关系l 管理者的“成功陷阱”职业观与职业化人才 l 狼与羊的战争 个人能力
2、的发展与社会适应需要的关系 l 职业规范化管理要求l 适应社会及职业需要的关键心理素质n 心理素质训练n 压力管理职业规范化管理要求l 利于组织和团队发展的需要l 有效的职业生涯发展策略l 职业化思维方式及处理问题方式 l 正确认识非常规事件l 重视职业心理因素心理素质训练 l 心理自我调节训练l 创造力训练l 交际能力训练l 观察与记忆能力训练l 组织能力训练l 生存能力与意志训练l 就业能力训练 心理自我调节训练l 心理放松训练l 镜子技巧l 提高自信心训练l 挫折承受力训练l 恐惧情绪调节训练l 乐观情绪调节训练l 愤怒情绪调节训练创造力训练l 突破习惯性思维训练l 发散性思维训练l 创
3、造性思维训练l 联想性思维训练压力管理 l 压力的代价l 职业能力曲线l 生活转变指数l 工作与压力l 压力源l 提高处理工作的技能 压力的本质 l 自我选择与激励效果图B B自发选择低度激励自发选择低度激励C C自发选择高度激励自发选择高度激励D D外界施加高度激励外界施加高度激励A A外界施加低度激励外界施加低度激励是否自发选择是否自发选择激激励励程程度度自发自发程度高程度高激励激励程度高程度高中中度度压压力力高度高度压力压力低低度度压压力力中中度度压压力力压力源分析 压力管理行动指南 压力压力管理管理改变压力来源改变压力来源n 清除原因n 增加资源n 重新组织生活n 避开压力源发展应对技
4、能发展应对技能n 培训/自我发展n 时间管理n 果断n 沟通对思维进行改善对思维进行改善n 建立积极的形象n 改变不实际的信条n 避免绝对化的思维或带有“必须”、“应该”的信念使生活方式达到平衡使生活方式达到平衡n 健康的饮食习惯n 有规律地锻炼身体n 发展个人喜好兴趣n 学着放松和睡个好觉管理者的 “成功陷阱” l 什么是成功陷阱? l 领导模式l 惯性思维l 避开成功陷阱的有效方法l 角色转化的关键点 什么是成功陷阱?l 管理经验带来的动力与阻力l 情绪反应的心理误区l 你的耐心到底有多少?l 给自己提出的问题和解释 给自己提出的问题l 为什么我们没有耐心去听不同的意见?l 别人的意见真的
5、没有任何价值或是可取之处吗?l 我们自己真的是那么完美吗?l 公司里真的只有自己是一腔热血,而别人都是冷血动物,别人就不会为公司利益着想吗? 给自己提出问题之解答l 成功陷阱源自于惯性思维l “经验迷信”是走向失败的前兆l 成功陷阱的隐蔽性与普遍性 l 案例分析:方经理的“走下神坛”案例分析:方经理的“走下神坛”l 成功的过去与糟糕的现实 成功陷阱 p 管理者满足于已经取得的成功,对成功的经验产生了依赖感,并习惯于过去的领导方式。这种满足、依赖感和惯性,使管理者陷于以往的经验和条条框框中而难以自拔,无法适应新的形势或对新形势产生误判。 成功陷阱现象分析l 现象普遍存在l 典型特征:n 有专项特
6、长获得认可晋升管理职位管理困扰拼命工作问题隐藏导火索危机公开化失去信任和信心l 发生在成功者身上居多l 根本原因:未能及时进行 “角色转化”角色的转化 l 中层管理人员的成长“瓶颈” l “朴素的管理能力” 是不够的l 朴素的自我认知的误区:n 经验解决不了所有的问题/以往的错误经验 n 错误的思维方式/不完整的理论知识 n 对现实情境的误判/心态的不足n 管理技能的不足领导模式 l 什么是领导模式? l 四个层面的领导模式 l 微妙的角色转换 l “角色固化”的危险 l 中层管理人员管理技能培训的根本原因四个层面的领导模式领导模式含义和作用贯彻型领导是一种比 的完成具体任的 方式。行此种 方
7、式,取决于管理者的技水平和操作技能,而不需要思考和独性。最基的管理者一般适用种模式。个性化领导主要与管理者个人的管理知有关。它取决于管理者自己的度、 、好和信仰的 ,以及些因素怎影响 角色。高一的管理者一般适用种模式。关系型领导指管理者理 者和工之的人关系的能力。它主要取决于 者的 、与工的交流方式、 程度和启水平,以及在些方面的理能力。更高一的中管理者一般适用种方式。方向型领导指管理者决定企向哪个方面展以及如何展的全局性 。它属于略性面的 ,一般由企 略和企文化两个宏方面成。最高管理者一般适用种 模式。惯性思维 l 问题:p 是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢? l 困难所在:n 畏难心
8、理 n 固有的惰性 l 解决之道:n 打破惯性思维 n 成功障碍:惯性区n 适当的“动力”适当的“动力”l 企业高管的认识和支持l 人力资源企划部门配合l 适当的政策和培训方案 l 中层管理人员自身的主动力避开成功陷阱的有效方法 项目方法与要求转变管理观念要有新意、挑意,不能用去的老眼光看待新 、新工作、新位。不能有凭借老 或以往的成功 而吃老本的念,真正警惕不 退的危性和残酷性。克服惰性和依心理,不受性思的局限和左右。提高领导技能位化不表示你在其他方面也随之成,而是要求管理者必 技能的 性化。最初的成功者往往是明的 型人才,而高管理最需要的是理型人才。 型 技能只需要知道完成什么,而理型 技
9、能要了解什么要完成 和 怎更好地完成 。企业投入培养致中管理者走入“成功陷阱”的全部原因中,不但有个人因素,也有企方面的失。 型 人才向理型 人才的渡,需要一个相当的程,企在方面不短,而眼光 、加大投入、 极培养。不能因可能有面影响(如人才中途流失等,可通完善的人力源管理制度加以避),就无 状或由其自生自,自有人才的乏必将成阻碍企展的号 。解决角色转化问题的方法 l 最好的解决问题的方法是:不出现问题!不出现问题!防患于未然防患于未然实用的预案实用的预案胜任的管理人才胜任的管理人才培养核心管理人员的系统培养核心管理人员的系统 角色转化的关键点 (1/2) l 重新学习经营管理的基本方针l 从全
10、局、宏观的角度思考问题 l 重新调整所有的问题,包括过去、现在和未来 l 要了解部下的一切,甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等角色转化的关键点 (2/2) l 认真做好交接工作 l 明确自己和前任领导的不同之处 l 听取各方面的愿望、要求和意见、批评 l 将领导艺术学深学透 l 充分发挥智囊团的作用 l “经历”共享新晋管理人员的常见误区 l “船到桥头自然直” ?l 每个人都有升职的愿望?l 尽最大力让自己升职前后保持一致?l 管理人员:我只要做好“份内”工作就行了!给管理人员的忠告 l 忠告一:注意处理好人际关系l 忠告二:掌握正确的管理理念和管理方法 l 忠告三:不要急功近利 l
11、忠告四:破旧立新应把握住火候 l 忠告五:充分沟通,消除下属因资讯不足的不安 l 忠告六:不要拥权自重,作威作福 中层管理人员的培养 l 企业发展与个人技能的提高要点l Sony公司人力资源管理模式及相关特点l “角色转化”的培训方案l 解决问题能力训练企业发展与个人技能的提高要点 (1/2)l 考虑横向发展l 保持流动性l 支持你的上司l 不要在最初的职务上停留太久l 保持可见度企业发展与个人技能的提高要点 (2/2)l 搞清楚什么是你份内的事l 展现符合身份的形象l 了解权力结构l 获得对组织资源的控制l 主动学习更高一级的管理技能Sony公司人力资源管理模式及相关特点l 日常管理模式(H
12、R Planning)l 人员甄选l 绩效考核及晋升体系l 管理人员技能培训 日常管理模式l FY2004 HR Planning (May, 2004)日常管理模式l Org. Chart人员甄选l 招聘业务明细表“角色转化”的培训方案l “111工程”l 培养中层管理人员的具体措施 “111工程”l 1-3周集训l 1-3月实习l 1-3年常驻培养中层管理人员的具体措施l 集训的方式和作用l 实习过程中利与弊l 常驻给企业发展和个人发展带来的影响解决问题能力训练l 创造力训练l 头脑风暴 中层管理人员的核心管理技能 l 管理人员的“职业病” l 如何提升领导力 l 如何提升应变力 l 如何
13、提升指导力 l 常见问题剖析 管理人员的“职业病”n 中国企业管理的误区 n 经理人职业病n 人力资源企划的难点 n 如何推行正确的管理观念n 中层管理人员的核心管理技能 中国企业管理的误区l “组织病态”与“管理误区” l “人治”与“治人” l “服务意识”与“老大意识”l 定位不当 l 晋升不当 “组织病态”与“管理误区”l 积极面与消极面l 消极面将决定这个组织的机体是否健康 l 消极面的影响程度将决定这个组织机体健康的程度是多少l 消极点或面就是组织中的病态l 病态成因:管理人员的素质和操作方式,即管理误区“人治”与“治人”l “人治”:p 即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、随
14、意性的个人行为,组织的运作靠的是某些人或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等个人因素,而不是靠科学合理、严密完善的制度规范。l 企业“人治”现象的主要表现 企业“人治”现象的主要表现l 缺少健全、完善的管理规章和制度l 独夫管理方式l 族阀主义 l 特权主义 l 管理活动“对人不对事” l 没有整体化的管理制度 l 缺乏有效的行动及控制制度 l 管理规章朝令夕改 l “一朝天子一朝臣” “服务意识”与“老大意识”l “服务意识”与“老大意识”的态度比较 定位不当l 人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的 l 职位描述与职位说明书的重要性 l 定位不当的主要形式及其表现和原因 定位不当的主要
15、形式及其表现和原因 主要形式主要表现主要原因缺位有些事无人 ,无人管理 机构置不当,不健全出 无人企中存在管理的“死角”错位部 能交叉、重复位与 划分失,不明确同一件事由多人推、扯皮象多越位下管理者大包大、越行事章、制度不完善,不密上管理者越俎代疱,不愿放不同部的管理者争 利晋升不当l 晋升的必要条件:n 个人的努力工作和力求表现n 企业发展到一定程度,由于业务职能的需要而产生的职务需求l 实际情况:“人为因素”平衡的结果l 被晋升者的个人误解:职位提升技能提升 经理人职业病l “优秀管理者的特征是相似的,而拙劣管理者却各有各的拙劣。”l 要正视中层管理人员的缺点和毛病 l 企业的发展必须有效
16、地避免恶性循环l 心理问题与管理技能的问题 l 共通问题的解决之道:拙劣管理者的主要类型和表现 拙劣管理者的主要类型和表现 (1/3) 拙劣管理者的主要类型和表现 (2/3) 拙劣管理者的主要类型和表现 (3/3) 人力资源企划的难点l 什么是企业?什么是管理?什么是企业管理?l 企业:商品经济下为了市场交易而形成的一种经济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企业当中,最根本的目的在于盈利。l 管理: “管”和“理”二者的有机结合。n “管”所强调的是刚性的制约、约束手段n “理”所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法职业经理人的概念l 职业经理人:即从事企业管理的人员,就是通过“管”和“理”刚柔
17、并济的手段,去实现企业的盈利目标的人。 l 注意:企业不同于机关、军队、社会团体等其他组织形式,所以在企业中进行管理工作也不能简单照搬其他组织的方式。 l 企业对职业经理人的要求:不仅是决策、计划、组织、指导、控制这一系列管理过程的运作,而且更重要的是用服务、协调带领团队,依靠管理过程形成一个有机系统,去完成企业赋予的预定目标。 人本管理l 对人性的了解和洞察,是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性,否则其效果会大打折扣,甚至归于无效,流于空谈。l 人力资源企划的最重要的职能,是关注于为企业创造80%利润的那20%的人,其主要服务人员即中层管理人员。l 人力资源企划更为重要
18、的是对“人”的理解。l 核心概念:管理不可违背人性。X理论与Y理论 l 一般情况下,管理者对员工的态度和预期,可以说介于“欠缺信心”和“充满信心”这两个极端之间。 l “欠缺信心”的极端为X理论l “充满信心”的极端为Y理论l X理论和Y理论,分别指管理者对员工抱有截然相反的两种极端情况下的看法。 X理论l一般人生性懒惰,尽可能地少做工作。l员工缺乏雄心壮志不愿承担责任,宁愿被人领导。l员工天生就以自我为中心,对组织需要漠不关心。l员工在本性上就反对变革。l员工轻信而不明智,容易被骗子和野心家蒙蔽。l员工必须在指挥、控制和威胁下才能发挥工作能力和效率,实现组织目的。 Y理论l员工懂得自律,且能
19、自动自发地朝组织目标前进。l将体力与智力导入工作之中,有如做游戏或休息一样自发而有趣。l员工对实现目标的关心程度,取决于组织对其成就的报偿的多少。l一般员工在正常情况下不但愿意接受责任,而且愿意去主动承担责任。l员工普遍有解决问题的思考力、想象力和创造力。l在当今工业社会中,一般员工的智力潜能只是部分地得到发挥,管理的责任就在于把人的智力潜能全部发挥出来。 Y理论发挥 “自我实现预言” 的三个条件l管理者对自己激励员工、培养员工的能力应深具信心。l管理者对员工的预期不能不着边际。l管理者对员工必须由衷的寄予信心。n给予员工适度的行动自由n让员工承担适度的责任n发展员工的潜能n征求、咨询员工的意
20、见n给员工适当的赞扬和关怀如何推行正确的管理观念l 正确理念的推广 l 应在员工中推销何种观念 l 如何实现管理思想的转变 正确理念的推广l 管理人员的一种关键素质和技术 l 管理者本人拥有正确、进步的观念 l 管理者的“推销”能力 l 发挥管理的整体效应l 没能推销正确观念的基本原因 没能推销正确观念的基本原因l 意识落后,观念不当 l 自信不足,丧失自信力 l 思维障碍 l 性格缺陷,形象不佳 l 方法不当,手段欠佳 l 不能持之以恒,只有“三分钟热度” 应在员工中推销何种观念 (1/2)l 最基本的正确观念:守时、遵守纪律、注重提升工作效率、公私分明等。l 应在员工中推销的正确观念:n
21、荣誉观念n 肯定自己工作价值的观念n 乐于合作的观念n 服务观念n 客户第一、质量至上的观念n 勇于创新、敢于承担责任和风险的观念n 积极、正面思考的观念应在员工中推销何种观念 (2/2)l 应在员工中推销的正确观念:n 敞开心胸,乐于沟通、协调的观念n 市场观念(强烈的市场意识)n 竞争观念(正视竞争,敢于竞争,善于竞争)n 信息观念(注重收集信息、沟通信息)n 机会观念(注意发现、捕捉企业内外的机会)n 成长观念(个人成长和企业成长共同促进)n 效益观念(以经济效益为中心)n 法律观念(以法律维护个人和企业和利益)n 素质观念(不断提升个人素质和企业素质)n 信誉观念(注重维护良好的社会形
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