《当代集团职员职业生涯知识手册》.doc
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1、尊重的企业家”,张瑞敏荣居第26位。在2001年4月22日上海举行的“企业家活动日”上,中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的以”市场链”为纽带的业务流程再造获得特等奖,海尔首席执行官张瑞敏应邀赴会领奖并做主题发言。这是继1995年海尔“OEC管理模式”获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖,海尔的管理创新再一次得到国家级的奖励。从瑞士IMD到美国沃顿商学院,从哥伦比亚大学到上海企业家活动日”,张首席的演讲都是围绕海尔市场链,海尔关于市场链的管理经验为中国企业的管理探索出一套新的模式;从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到建立“市场链”,海尔已经
2、从16年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔人清楚地记得1992年海尔冰箱第一次进入德国市场时的一个细节:海尔冰箱与德国市场上的名牌冰箱一同揭去商标,请德国经销商按他们的质量标准去挑选,结果德国经销商选中的是青岛海尔产的电冰箱。那次,生活费尔第一次获得了2万台的出口定单,就这样戏剧性地开始了创国际名牌之路。有谁能想到,十年后的今天,海尔园里到处可见外国经销商在空调、冰箱、洗衣机、彩电平线上等候海尔产品下线,欧盟三国经销商为了抢海尔空调甚至买断了海尔5条生产线!因此,当你看到海尔商店那两个可爱的孩儿神气地站在美国纽约的大楼上时,当你看到HAIER霓虹灯高高地
3、亮在巴黎的街头时,当张瑞敏站在哈佛讲坛上给来自世界各地的MBA讲课时,当蓝眼睛、高鼻子的洋经理为更好地经销海尔产品而到青岛海尔总部学习海尔文化、海尔售后服务标准时,当美国海尔员工和中国海尔员工一样站在“6s”大脚印上开日清会时,你、我、他,每一个中国人,能不为此激动能不为此自豪吗?!海尔人正通过自己的拼搏,将民族五千年振兴之梦变为现实!从1984年至今的17年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头,奥秘只有两个字:创新。创新是海尔文化的核心。在海尔,不是“居安思危”而是“居危思进”。1999年,江总书记来到海尔园,在参观了海尔集团中央研究院后,总书记对海尔的发展成果和创
4、新精神给予鼓励和他定,张首席向总书记汇报:”我们的目标是进入世界500强,振兴民族工业!”江总书记听后语气非常肯定地说:”我看完全行!”2001年4月28日,在中南海怀仁堂,张首席和全国其他获五一劳动奖章、奖状的部分代表受到了江泽民总书记的亲切接见,总书记在总结中特意提到海尔,“海尔现在已经是全世界有名的大公司了,你们一定要保持海尔的声誉,一定要保持海尔的名牌!”“只要找对了路就不怕路远”,海尔的目标是创出世界名牌,进入世界500强。创世界名牌的理想催人奋进,创世界名牌的道路也充满了风险,海尔人将永远创新,创出中国的世界名牌为民族争光!三、海尔企业文化海尔文化是被全体海尔员工所认同了的凝聚了企
5、业发展目标与每位海尔员工个人追求的目标,当前,这个目标是创中国名牌、为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔创世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的追求与价值。1、海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次:物质文化 制度行为文化 精神文化(核心价值观:创新)2、海尔精神:敬业报国 追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”,“忠”就是回报,海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家;“忠”就是真诚,海尔人真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
6、能体现海尔精神的两句话:l 把别人视为绝对办不到的事办成;l 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。3、海尔作风:迅速反应 马上行动“迅速反应,马上行动”体现了海尔人的市场观念,以迅速快捷的态度对待市场,绝不对市场说不。尤其是在新经济时代,速度决定一切。体现了海尔为用户着想,对用户真诚,快速排除用户烦恼到零。4、海尔理念4.1生存理念:永远战战兢兢 永远如履薄冰4.2用人理念:人人是人才 赛马不相马你能够翻多大跟头,给你搭建多大舞台4.3质量理念:优秀的产品是优秀的人干出来的高标准、精细化、零缺陷4.4品牌理念:国门之内无名牌资本是船,品牌是帆,企业是人,文化是魂。4.5营销理念:先卖信誉
7、 后卖产品4.6市场竞争理念:打价值战不打价格战4.7竞争理念:浮船法:只要比竞争对手高一筹,半筹也行,只要保持高于竞争对手的水平,就能掌握市场主动权。4.8市场理念:创造市场只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场4.9售后服务理念:用户永远是对的4.10出口理念:先难后易首先进入发达国家,创出名牌之后,再以高层建筑之势进入发展中国家。4.11资本运营理念:东方亮了再亮西方4.12海尔技术改造理念:先有市场 再建工厂4.13技术创新理念:创造新市场 创造新生活市场的难题就是我们创新的课题4.12职能工作服务理念:您的满意就是我们的工作标准四、OEC管理的思想基础 作用力分解
8、到垂直方向为质的提高即企业管理水平的提高,也就是要在紧盯市场的前提下,不断提升企业自身的素质。体现为管理大师德鲁克所说:”好的公司满足需求、传大的公司创造市场”,企业的目标不能仅仅停留在一般同类企业的水平,而必须超群,即必须“你无我有、你有我新”才能不断创造市场、引导消费,才能在不断竞争的市场中取胜。作用力分解到水平方向为量的扩大即规模,随着企业规模的不断扩大,企业所面临的管理问题也将随之增多。规模扩大,相应的就面临巨大的下滑力,要想不至于下滑,必须有止动力。这个力就是基础管理。其集中体现在摩菲定律上,即事物有向坏的方向转化的可能,其结果肯定就会向坏的方向转化。所以基础管理就是问题管理,就是要
9、建立起纠错和防错的措施来。也就是说企业在市场中的位置如同斜坡上的小球,要使小球不下滑就须对小球有个止动力,没有止动力肯定下滑,止动力即是基础管理;仅有止动力,也不一定发展,发展需要上升力,上升力来自于差距,而差距取决于目标在质和量方面的不断提高,也就是说上升力来自于创新,明确了目标,认清了差距,也就产生了缩小这种差距的动力。OEC模式就是根据市场竞争,而不断调整提高的目标,来不断强化基础管理,使企业在市场竞争中取胜。日事日毕解决基础管理的问题,使F止动F阻,日清日高解决加速发展问题。五、OEC管理法的内容1、OEC的定义:OEC管理法是如下英文第一个字母的缩写。l OOverall全方位l E
10、Every(one,day,thing) 每人、每天、每件事l CControl&Clear 控制和清理OEC管理法也叫“日日清”管理法:其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理,做到“日事日毕、日清日高”,今天的工作今天必须完成,今天的效果应该比昨天有提高,明天的目标要比今天的目标高。具体地讲就是企业每天的事都有人管,做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容,并依据工作标准对各自的控制项目,按规定的计划执行,每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏,达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的,确保事物向预定的目标发展。即:总帐不漏项、事事有人管、人
11、人都管事、管事凭效果、管人凭考核。2、OEC的目的:“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高;人人都管事、事事有人管”,以求把问题控制在最小范围、解决在最短时间、把损失降低到最低程度,以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。3、OEC的思路和精髓:OEC的思路:l 盯住市场,提高目标,事事日清,不断纠偏。即每日按照提高1的原则不断优化每日的工作目标,每日提高1,71天可以提高1倍、110天可以提高2倍。OEC的精髓:l 用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。4、OEC的具体含义:OEC的具体含义可以概括用“一二三、三六九”来说明,即它包括一个核心、两个基本工作方法、三个基本原则、三个体系、六个典
12、型管理法、九个要素。4.1一个核心:“市场不变的法则就是永远在变”,所有的工作必须围绕最终的市场,有明确的市场终极目标,根据永远在变的市场,并瞄准国际最先进的水平,不断提高工作的目标。4.2OEC的两个基本工作方法:l 日清工作法:包括三方面的内容,即:当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅;它有“三本帐”、“三张表”:“三本账”是指单位管理工作总账、部门管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐:管理工作总帐即公司年度方针目标展开实施对策表,它按照工作项目、目标值、先进的母体水平、企业现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证性资料、审核办法的统一格式,将整
13、个单位经营指标(含生产、经济效益、劳动生产率)、管理工作指标(含质量、市场网络开发、新产品开发、项目开发及发展)作为重点进行详细分析和分解,由单位负责人签发执行,按照规定的标准和审核周期进行考核奖惩。管理工作分类帐即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表,它采用与单位相同的格式,按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解,由部门负责人或分厂厂长签发执行。该帐要分解到具体的负责人。管理工作明细账,即工作控制日清台账,其格式为项目、标准和指标(分先进水平、上期水平、本期目标)价值比率、责任人、每天实际完成情况、见证性资料、考核结果、实得报酬、考核人。“三个表”指日清表、三E卡和现场管理日清表:
14、日清表,它包含组织和各人两部分,个人日清表即个人对每日自己控制的项目受控状态的清理和分析,找出存在问题的原因进行整改纠偏,不断提高受控率;组织的日清表由两部分组成:一部分是在每个作业现场设立的一级大表,将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员检查登记一次,将检查结果公布于众。另一部分是职能人员对上述七项进行巡检时做的记录和每天的日清栏考核意见,将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价存档备查。三E卡,指“3E日清工作记录卡”。三E卡将每个员工的各个要素(一线员工每日七个要素即产量、质量、物耗、工艺纪律、安全、文明生产、劳动纪律,其
15、他员工为经营指标、工作主项、工作辅项三个要素)量化为价值,每天由员工自我清理计算出当日的日薪并填写台帐、检查确认,上级领导及市场闸口位进行抽查,月底汇总兑现的工资分配形式。公式为:单价劳动量各种奖罚。现场管理日清卡包括七项内容,即质量日清表、设备日清表、物耗日清表、生产计划日清表、文明生产日清表、劳动纪律日清表。l 区域管理法: 区域管理法亦即是定置管理法,即依据生产及工作对现场的要求,为便于生产或工作,按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分,并用专门的区域线进行标识,指定专门的区域作为专门用途的场所。在该场所内留下必要的、去除多余的或不必要的,留下的按工艺或工艺最便利的要求整齐摆放。其集中
16、体现在6s管理中:l 整理(Seiri)定置分类:区分有用与无用的东西,物品分类;留下必要的,其他都清除掉,目视知数/色彩管理;l 整顿(Seiton)明了的看板系统,4小时“三定”JIT,定、归位、标识,有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识;l 清扫(Seiso)区域责任到人,工作场所所有能看见的地方全清扫干净,打扫、去脏、去乱;l 清洁(Seiketsu)激励考核到人,维持整理、清扫的成果,保持干净亮丽,一尘不染,”漆见本色、铁见光”,维护成果、根绝一切污染源;l 素养(shitsuke)日清系统,每位员工养成良好习惯,遵守“两书、一表”的规定,日清的数据真实,并有不断“日高”的措施;l
17、安全(Safety)有效的保障系统,在确认安全的前提下工作,消灭一切安全事故隐患;4.3OEC的三个基本原则:l 闭环的原则凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升。l 比较分析的原则纵向与自己的过去比,比去年同期、比去年最高月、比上月,要环比提高;横向与同行业比、与国际最先进水平比,没有比较就没有发展。l 不断优化的原则根据木桶理论,找出工作的最薄弱项,并及时整改了,提高全系统水平。4.4OEC的三个构成体系:l 目标体系:目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的实施,首先是将总目标运用方针目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工个人的具体目标值,
18、从而使整个单位总目标落实到具体的责任人身上。关于市场目标,必须有市场目标的竞争力、附加值和流速,其中市场目标的确定及实现市场目标的途径(可行的和可操作的)是上一级资源提供者(上一级职能管理者)目标的唯一性。l 日清体系日清体系是目标系统得以实现的支持系统。它包括全体员工自我日清及市场闸口部门按规定的市场要求及管理程序,定时或不定时地对自己所承担的市场职能和管理对象进行现场巡回检查。组织体系的“日清”控制,可以分为生产作业现场和市场闸口部门的日清两条主线,形成了一个纵横交错的“日日清”控制网络体系。日清体系的最关键环节是复审,通过复审随时发现问题,随时纠偏,如果连续发现不了问题就必须提高目标值。
19、l 激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。激励更多地采用及时激励,激励的目的是向自主管理迈进,且在激励上采取公平、公正、公开的原则。 4.5六个管理方法:l 岗位管理工作法:岗位实行动态、轮岗管理法,即所有的岗位均是根据市场需求而设置的,不是固定不变的,如果市场需要,则岗位存在,反之就取消市场不需要的岗位;人员上岗通过竞聘,能者上,庸者下;岗位届满要轮换,但轮换的前提是竞聘。l 班组管理工作法:班组实行分级、动态转换制,将班组分为合格班组、信得过免检班组、自主管理班组、自主管理创新班组等四个等级,符合相应条件的转为相应等级班组,且每月动态转换;不同等级的班组享受不同的待遇。l 分厂
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