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1、识到他的同事并没打算让他知道他们在想什么。他只好学习“阅读”别人的肢体语言和脸 部表情,并猜测他们要传达的内容。一旦他开始留意,他就能判断“抗拒”和“无聊”的差别,而且不 用别人公开说是否反对,他就能感觉到。 新加坡公用事业部门的 跨域思维 为了有效运营新加坡政府,高层公用事业领导 者采用了“整体政府”方法,在各个机构、公 民群体和社会、经济和行业领域进行常规运 作。他们的工作还涉及与不同的外部选民互 动,包括来自其他国家的代表。一位高层领导 者在描述他通过与多个选区的选民合作所学到 的经验时说: “我被要求领导一个团队审查涉及多个机构 的政策。我必须确保他们的利益得到保护。 我非常赞同当我们
2、探讨一个问题时,需要确 保将所有不同角度都考虑在内。如果你一开 始没有做到这一点,每个人对于什么是国家 利益都会有不同的看法。” 新加坡 15 危机就其性质而言,是一个意外又令人震惊的事件,可能造成的负面影响和不利的名声。随之而来的混 乱又会损害个人、组织乃至国家的利益。危机是由于自然灾害、欺诈或非法活动、道德操守不佳或疏忽 等因素造成的,无法完全得到控制,并且经常对高层领导者及其组织的声誉和生存造成威胁。 参与CCL研究的领导者中,在新加坡公用事业机构服务的管理者最经常提到危机事件。他们举出的例子包 括金融风暴、经济衰退、国家安全或公共健康和安全方面的威胁、失去工作或住房、腐败丑闻,以及由
3、于监管疏忽而导致的伤害或生命损失。 新加坡的公用事业领导者反应,“跨域思维”是对他们来说是从许多与利益相关者互动活动中学习到 的个别重要经验。具备“跨域思维”的领导者总是能够跨越群体边界进行协作,共同行动并实现共同 的愿景。 道德困境发生在低层管理者发现并容忍高层领导欺诈、非法或不道德行为的时候。这些生动又富有价值 的经历,可以带来长期的学习机会。 在我们的研究中,“诚信”被定义为诚实和公开表达自己的价值观。这还蕴含了勇气和公平竞争的意 识。当管理者承担起保护自己、所在公司或同事的利益不被他人行为损害的责任,但又违背自身根深蒂 固的价值观时,他们展示出面对道德困境的诚信。 美国 美国 新加坡
4、16 道德困境最经常被美国管理者提到,并且涉及到要在他人的利益和组织之间作出抉择。 诚信为人 一位美国高层管理者描述了一个关于保持个人领导诚信的深刻教训。他发现他所在的组织中存在欺诈行为,但老板 并没有理会。他向上级反应了这个状况,后者提供协助纠正了问题。这并不容易,因为他的职业生涯发展掌握在老 板手中。幸运的是他得到了上级的保护。他学习到,要孤身作战和出面揭发需要很大的勇气。不过生命胜败难定, 因此他觉得他所做的事情是他必须去做的。 经历和经验的联系 很显然,以全球性成长为目标的组织,必须壮大自己的人才库,并加强他们领导者的才干。 我们建议,这个过程中的第一步可以关注哪些工作经历最具发展性。
5、中国、印度、新加坡和美国界定 的“五个基本”和“两个附加”经历可以作为参考指导。提供合适的经历组合,可以帮助您所在组织在 培养职业生涯初期和中期的管理者方面更具针对性。 第二步是要关注哪些领导力经验对您所在组织最重要,以及哪些经历最可能让他们学习到经验。我们的 研究结果强调,有三个领导力经验在所有国家都有相关性,并且可以从“五个基本两个附加”中学习 到。它们是: 管理直接下属。 具备自我意识。 有效执行。 与这些普遍相关的经验相辅相成的,是几个在某些国家被个别列为重要而其他国家管理者不这么认为的 经验(见第18页表1)。我们认为,某个国家的管理者比其他国家更频繁提到一些经验,是由于开展研究 时
6、期的历史、政治、经济和社会背景所致。其他国家的管理者同样也学习到这些看似独特的经验。 17 普遍认为重要的经验:意见和见解 管理直接下属和自我意识在我们研究的四个国家中,都排在学习到的前五个经验中。有效执行在三个国 家排在前五名。由于这些经验被普遍认为重要,值得进行更深层地进行研究。 管理直接下属涉及许多独立但互为关联的任务,如授权和跟进、针对多种需求培养他人和激励他人。这 个经验可以从许多不同的经历中学习到。其中的例子包括: 被自己出色的老板管理,并观察如何有效授权、教练他人和激励不同员工。 通过层级晋升的直接经历学习,首先作为主管学习管理钟点工,然后管理其他管理者和主管,最终管 理组织中相
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