企业运营管理模型与工具755.pdf
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1、 企业运营管理 模型工具 中庸無相 汇录 企业运营管理模型工具 2/755 目 录 安索夫矩阵.31 安索夫矩阵简介.31 安索夫矩阵的核心步骤.34 安索夫矩阵的发展.34 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析1.34 案例面试分析工具.37 ADL 矩阵.40 ADL 矩阵概述(ADL Matrix)Matrix)Matrix)Matrix).40 ADL 矩阵的内容.41 ADL 矩阵的应用.42 ADL 矩阵的缺陷.43 ADL 矩阵图.44 安迪格鲁夫的六力分析模型.44 格鲁夫的六力分析模型.44 波士顿矩阵.48 波士顿矩阵介绍(BCG Matrix).48 模型的重要假设.5
2、1 如何用模型来分析.52 波士顿矩阵的优点.53 BCG 矩阵的局限性.54 波士顿咨询集团法的应用法则.55 标杆分析法.57 企业运营管理模型工具 3/755 标杆分析法的定义(Benchmarking,BMK).57 Benchmarking 的分类.58 Benchmarking 的主要内容.59 Benchmarking 的对象和学习的主题.60 Benchmarking 的主要步骤.61 波特五力分析模型.63 波特五力分析模型简介(Michael Porters Five Forces Model).63 波特五力分析模型详解.63 波特价值链分析模型.79 波特价值链分析模型
3、简介(Michael Porters Value Chain Model).79 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型.81 价值链咨询模型.83 战略地图与价值链比较1.84 波士顿经验曲线.90 波士顿经验曲线简介(BCG Experience Curve).90 学习曲线效应.92 学习效果的影响因素.93 学习曲线的应用.93 经验曲线效应.94 经验曲线.94 经验曲线定价法.95 效应的根源.95 企业运营管理模型工具 4/755 经验曲线不连续性.96 经验曲线与成本领先战略.96 经验曲线和成本的关系.97 经验曲线的基本结论.99 经验曲线相关战略的局限.
4、99 波特钻石理论模型.100 波特钻石理论模型简介(Michael Porter diamond Model).100 关于生产要素.101 国内需求市场.102 相关和支持产业.103 企业战略、结构和同业竞争.104 机会.104 政府.105 贝恩利润池分析工具.106 贝恩利润池分析工具简介(Bain Profit Pools).106 贝恩利润池的运用.107 波特竞争战略轮盘模型.107 竞争战略轮盘模型概述.107 竞争战略轮盘内在关系.108 运用竞争战略轮盘注意因素.109 竞争战略轮盘模型在机顶盒市场竞争状况分析的应用1.110 波特行业竞争结构分析模型.113 什么是波
5、特行业竞争结构分析模型?.113 企业运营管理模型工具 5/755 波特行业竞争结构分析模型的应用方法.113 波特的行业组织模型.117 波特的行业组织模型概述.117 波特的行业组织模型的前提条件.118 波特的行业组织模型的层次.119 变革五因素.120 变革五因素的提出.120 变革五因素内容详解.121 适用范围.122 BCG 三四规则矩阵.122 BCG 三四规则矩阵的内容.122 BCG 三四规则矩阵的意义.124 BCG 三四规则矩阵的应用.125 产品/市场演变矩阵.126 什么是产品/市场演变简介.126 产品/市场演变矩阵内容分析.128 产品/市场演变矩阵的发展.1
6、29 霍夫矩阵的作用.129 差距分析.130 差距分析简介(Gap Analysis).130 差距分析详解.130 策略资讯系统.133 策略信息系统的定义(SIS,Strategic Information System).133 策略信息系统的类型.133 寻找策略信息系统机会的途径.135 企业运营管理模型工具 6/755 策略方格模型.145 策略方格模型简介(Strategic Grid Model).145 策略方格理论的具体内容.146 CSP 模型.148 什么是 CSP(Strategic Grid Model).148 CSP 模型的产生.148 CSP 模型的新发展.
7、152 企业社会绩效模型的发展:沃提克和哥奇兰的 CSP 模型.152 CSP 模型的修正.154 CSP 模型的意义及研究趋势.155 创新动力模型.156 创新动力模型.156 创新动力模型分析.157 创新动力模型适用范围.157 定量战略计划矩阵.158 定量战略计划矩阵简介(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM).158 实例分析.160 建立 QSPM 的六步骤.160 QSPM 的优点与局限性.162 大战略矩阵.163 大战略矩阵简介(Grand Strategy Matrix).163 位于不同象限的战略选择.164 适用范围
8、.165 企业运营管理模型工具 7/755 经典案例:伊藤洋华堂(Ito-Yokado).165 多点竞争战略.166 多点竞争战略简介(Multi-Point Competition).166 多点竞争战略的范例说明.166 多点竞争战略可以达到的目的.167 多点竞争战略的具体应用.168 杜邦分析法.170 杜邦分析法的概念(DuPont Identity;DuPont Analysis).170 杜邦分析法的特点.173 杜邦分析法的基本思路.173 杜邦分析法的财务指标关系.174 杜邦分析法的步骤.175 杜邦分析法的局限性.175 定向政策矩阵.176 定向政策矩阵简介(Dire
9、ctional Policy Matrix,简称 DPM 或 DP 矩阵).176 定向政策矩阵的内容.176 公司竞争能力.178 DPM 单元中不同战略.179 DP 矩阵与 BCG 矩阵.180 德鲁克七种革新来源.181 什么是德鲁克七种革新来源?.181 德鲁克七种革新来源内容分析.182 德鲁克七种革新来源的步骤.185 企业运营管理模型工具 8/755 德鲁克七种革新来源的应用范围.186 二元核心模式.186 二元核心模式的涵义(dual-core approach).186 机械式组织结构与管理变革.187 有机式组织结构与技术变革.187 服务金三角.188 服务金三角的含
10、义(Service Triangle).188 服务金三角的内容关系.190 福克纳和鲍曼的顾客矩阵.190 什么是福克纳和鲍曼的顾客矩阵?.190 顾客矩阵的构成.191 顾客矩阵的转移战略.192 顾客矩阵的构造步骤.195 顾客矩阵与生产者矩阵的关系.198 福克纳和鲍曼的生产者矩阵.201 什么是生产者矩阵?.201 生产者矩阵的构成.202 生产者矩阵的构造过程.203 生产者矩阵与顾客矩阵的关系.204 FRICT 筹资分析法.208 什么是 FRICT 筹资分析法?.208 FRICT 筹资分析法详解.208 适用范围.208 经典案例:印度石油(Indian Oil).209
11、GE 矩阵.209 企业运营管理模型工具 9/755 GE 矩阵模型介绍(GE Matrix/Mckinsey Matrix).209 如何用模型来分析.210 模型应用举例.214 GE 矩阵与 BCG 矩阵的比较.216 影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素.217 GE 矩阵的局限.217 盖洛普路径.218 盖洛普路径简介(The Gallup Path).218 公司层战略框架.224 公司层战略框架(Strategy Framework).224 一.总战略框架.224 二.公司业务组合矩阵.225 高级 SWOT 分析法.228 为什么需要运用高级 SWOT 分析法?.2
12、28 高级 SWOT 分析法的内容.228 中小企业高级 SWOT 分析的应用1.230 股东价值分析.235 股东价值分析简介(Shareholder Value Analysis,SVA).235 SVA 模式的起源与作用.236 股东价值分析的优缺点.237 供应和需求模型.237 供应和需求模型的定义.237 供应和需求模型作用.238 供应和需求模型的应用意义.239 关键成功因素分析法.240 企业运营管理模型工具 10/755 什么是关键成功因素分析法?(Key Successful Successful Factors KSF,Critical Success Factors
13、CSF).240 关键成功因素的 4 个主要来源.240 关键成功因素的 8 种确认方法.241 关键成功因素法的步骤.243 岗位价值评估.244 什么是岗位价值评估?.244 岗位价值评估的特点.244 岗位价值评估原则.245 岗位价值评估有哪些方法.247 岗位价值评估可以解决什么问题.249 岗位价值评估六步法.249 岗位价值评估的注意要点.251 规划企业愿景的方法论框架.252 规划企业愿景的方法论框架.252 一个概念:“愿景”是什么?.252 两项比较:“愿景”与“使命.253 有效愿景的三大内核原则.253 愿景的四方面构架.253 组织愿景开发的五步骤流程.254 核心
14、竞争力分析模型.255 什么是核心竞争力分析模型?(Core competence analysis).255 自内而外的企业战略(Inside-out Corporate Strategy)256 核心竞争力的识别标准.257 企业运营管理模型工具 11/755 识别核心竞争力的三个测试.257 构建核心竞争力.258 华信惠悦人力资本指数.259 华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index).259 人力资本指数公式.259 人力资本与股东价值的关系.260 人力资本指数的应用意义.261 案例分析.262 核心竞争力识别工具.262 核心竞争力识别工具概述.26
15、2 核心竞争力的构成要素.263 核心竞争力识别.263 核心竞争力识别工具的应用.265 环境不确定性分析.265 环境不确定性的涵义.265 环境不确定程度两个特性.266 两种程度组成的四种环境状况.268 行业内的战略群体分析矩阵.269 什么是行业内的战略群体分析矩阵?.269 选取特征变量进行群体划分.269 绘制战略群体分析图.270 多角度选取变量分析方法.271 战略群体分析的用途.271 横向价值链分析.272 横向价值链分析概述.272 企业运营管理模型工具 12/755 什么是横向价值链.273 横向价值链分析的内容.273 横向价值链分析的应用.274 行业内战略集团
16、分析.275 行业内战略集团分析(Strategic group analysis).275 什么是行业战略集团(战略群).276 行业内战略群分布图.276 IT 附加价值矩阵.278 什么是附加价值矩阵?(IT Value-Add Matrix Model).278 附加价值矩阵的内容.279 竞争态势矩阵.280 竞争态势矩阵(CPM 矩阵).280 基本竞争战略.281 基本竞争战略简介(Generic Competitive Strategies).281 成本领先战略(Overall cost leadership).282 差异化战略(Differentiation).284 集
17、中化战略(Focus).286 夹在中间.287 竞争战略三角模型.289 竞争战略三角模型简介(Triangle Model).289 用户一体化类型.290 系统一体化类型.290 竞争对手分析论纲.291 概要.291 竞争对手分析论纲的提出.292 企业运营管理模型工具 13/755 三维分析法的理论基础.295 市场维的分析方法.297 能力维的分析方法.300 竞争对手分析的流程.304 竞争对手分析的智能化.308 竞争对手分析软件现状.309 竞争对手分析软件的发展.311 价值网模型.314 价值网模型的含义.314 价值网图.314 价值网的四个核心成分.315 价值网模型
18、与迈克尔 波特的五种产业竞争力管理模型的关系.316 绩效棱柱模型.316 绩效棱柱模型简介(Performance Prism).316 绩效棱柱模型三个基本前提.317 绩效棱柱相互关联的五个关键因素.318 绩效棱柱模型的逻辑思路.318 绩效棱柱模型的局限性.320 绩效棱柱对于绩效管理理念的突破.321 我国绩效管理现状及启示.322 价格敏感性测试法.323 价格敏感性测试法概况.323 影响价格敏感性的因素.323 测量价格敏感性的方法.324 企业运营管理模型工具 14/755 选择适当的测量技术.325 竞争对手的成本分析.326 竞争对手的成本分析概况.326 竞争对手成本
19、分析具体步骤.327 竞争优势因果关系模式.330 竞争优势因果关系模式的提出.330 竞争优势因果关系模式的主要内容.331 竞争对手分析工具.333 竞争对手分析简介(Competitor Analysis).333 竞争对手分析详解.333 现有直接竞争对手.334 新的和潜在的进入者.334 竞争对手情报来源.334 竞争对手分析数据库.336 分析竞争对手战略.337 研究和开发战略.338 价值链分析方法.340 什么是价值链分析法(VCA,value chain analysis).340 什么是价值链中节点.341 完整价值链分析(VCA)的基本原理.344 传统管理会计在价值
20、链分析中的局限性.346 完整价值链分析中的不确定因素.347 VCA 方法的作用.350 价值链分析(VCA)的实施.352 完整价值链分析中的不确定因素.354 企业运营管理模型工具 15/755 公司完整价值链分析对节点企业的影响.356 脚本法.358 什么是脚本法?(Scenarios,Scenario Analysis).358 环境分析与预测的方法.358 脚本法的种类.360 脚本法的步骤.362 脚本法的优缺点.365 七步脚本法.365 案例:荷兰皇家壳牌公司基于脚本的战略规划.369 竞争资源四层次模型.370 竞争资源四层次模型.370 .371 适用范围.371 经典
21、案例:房利美(Fannie Mae).371 价值链信息化管理.372 什么是价值链信息化管理.372 价值链信息化管理的应用.372 价值链信息化管理实施的思路.374 KJ 法.376 KJ 法的概念(Affinity Diagram).376 KJ 法的来源.377 KJ 法的运用范围.377 KJ 法的实施步骤.378 KJ 法的应用流程.379 KJ 法与统计方法、SQC 法.381 企业运营管理模型工具 16/755 实例分析.384 卡片式智力激励法.386 卡片式智力激励法简介.386 卡片式智力激励法具体内容.386 CBS 法注意事项.387 NBS 法实施步骤.387 N
22、BS 法注意事项.388 KT 决策法.388 什么是 KT 决策法(KT Matrix).388 有效决策的组成部分.389 决策分析的主要因素.389 KT 法的逻辑步骤.390 KT 决策法的分析步骤.390 KT 法的运用意义.391 扩张方法矩阵.392 扩张方法矩阵的内容.392 解决问题.394 经典案例:欧尚(Auehan Groupe).395 KT 法的逻辑步骤.395 KT 决策法的分析步骤.396 KT 法的运用意义.396 利益相关者分析.397(一)利益相关者分析简介(Stakeholder Analysis).397(二)详解.397 雷达图分析法.402 企业运
23、营管理模型工具 17/755 雷达图分析法简介(radar chart).402 雷达图分析法详解.402 雷达图解决的问题.408 卢因的力场分析法.409 卢因的组织观.409 卢因的力场分析图.409 卢因的力场分析法的应用.410 卢因的力场分析法的步骤流程.411 六顶思考帽.412 什么是六顶思考帽?(Six Thinking Hats).412 六顶思考帽为何有效?.412 六顶思考帽的应用.414 六顶思考帽的创立者.415 利润库分析法.416 利润库分析法.416 利润库的概念.417 利润库分析法的优点.418 利润库对传统价值链分析的战略重新思考.419 利润库战略管理
24、的新视点.421 利润库分析法在战略管理中的运用.423 流程分析模型.425 什么是流程分析模型?.425 麦肯锡 7S 模型.426 麦肯锡 7S 模型简介(Mckinsey 7S Model).426 一、硬件要素分析.427 企业运营管理模型工具 18/755 二、软件要素分析.429 麦肯锡七步分析法.431 麦肯锡三层面理论.433 麦肯锡三层面理论简介(Three aspect theories).433 与增长三层面有关的一些因素.435 三层面增长理论的主要观点.435 三层面理论对企业增长的启示.437 麦肯锡逻辑树分析法.440 逻辑树分析法简介.440 逻辑树分析法的特
25、点.441 麦肯锡七步成诗法.443 解决问题的七个步骤.443 麦肯锡客户盈利性矩阵.448 麦肯锡客户盈利性矩阵简介.448 麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤.449 客户盈利性矩阵操作指南.449 麦肯锡客户盈利性矩阵的应用.452 麦肯锡 5Cs 模型.452 什么是麦肯锡 5Cs 模型?.452 麦肯锡 5Cs 模型内容分析.454 麦肯锡 5Cs 模型的优点.455 麦肯锡 5Cs 模型的应用.456 内部外部矩阵.456 IE 矩阵详细说明.457 内部因素评价矩阵.459 企业运营管理模型工具 19/755 内部因素评价矩阵简介(Internal Factor Evaluation
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