《营销管理——创造和传递需求的艺术》课件第16章.ppt
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1、9第16章 营销计划、组织、执行与控制 第16章 营销计划、组织、执行与控制 16.1 营销计划营销计划 16.2 营销组织与部门营销组织与部门16.3 16.3 营销执行与营销控制营销执行与营销控制 总结案例总结案例 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 引导案例引导案例 2000年,空调行业处在高速增长阶段,市场前景很好,被称为是家电行业的最后一个利润区,行业竞争激烈。从1996年起一直以变频类产品打天下的海信,预感到“变频产品”将是未来空调市场的主导产品。虽然其有制造变频空调的经验,但由于是三线品牌,品牌知名度不高,消费者对于变频空调认识不足,销量始终无法提升,急需寻找一条“突围”之路
2、。海信开始寻找营销的突破口,1999年年底就开始酝酿“突袭”行动。9第16章 营销计划、组织、执行与控制“突袭”行动要达到以下三个目的:一是大量吸纳商家的货款,为全年x亿回款任务的完成进行铺垫;二是制造变频空调首家低于4000元/台价格大关的新闻热点,制造注意力经济,提高品牌的知名度,营造市场攻势;三是刺激公司销售旺季的提前到来,提高销量,延长旺季周期,为完成全年产销空调x万套的任务打下基础。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 根据2000年的空调市场分析预测和企业自身的实际情况,海信按时间顺序划分为三个阶段,进行市场营销。第一阶段以价格为导火索,制造新闻界、商业界和消费者的关注点,从而形
3、成注意力经济,使海信空调在2000年的空调市场中抢得先机;第二阶段进一步强化和提高海信空调的品牌形象,并大规模地开展促销活动;第三阶段是在前两个阶段的成功动作基础上,海信在空调市场上声名鹊起,涌起一股淡季购买海信变频空调的热潮,旺季甚至出现断货现象,海信成为2000年度国内空调行业最大的赢家。销量大幅增长,给海信空调带来良好的经济效益,并从一个名不见经传的三线品牌,迅速进入中国空调十强之列。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 16.1 营营 销销 计计 划划 1 1营销计划的含义营销计划的含义营销计划是指在研究目前营销状况(包括市场状况、产品状况、竞争状况、分销状况和宏观环境状况等),分析
4、企业所面临的主要机会与威胁、优势与劣势以及存在问题的基础上,对财务目标与营销目标、营销战略、营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。营销计划不仅是企业部门计划中最重要的计划之一,而且其他各种计划都要涉及营销计划的内容。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2 2营销计划的内容营销计划的内容营销计划的内容一般包括概要、现状分析、机会威胁分析、财务与营销目标、营销战略、行动方案、预计的损益表和控制方法。1)概要营销计划文件的开头部分应该有一个关于本计划的主要目标和建议事项的简短说明。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2)现状分析营销计划的第一个主要内容是提供该产品当前营销状况的简要而明确的
5、分析。市场情况:市场的范围有多大,包括哪些细分市场,市场及各细分市场近几年营业额的多少,顾客需求状况及影响顾客行为的各种环境因素等。产品情况:产品组合中每个品种的价格、销售额、利润率等。竞争情况:主要竞争者都是谁,各个竞争者在产品质量、定价、分销等方面都采取了哪些策略,他们的市场份额有多大以及变化趋势等。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 分销情况:各主要分销渠道的近期销售额及发展趋势等。宏观环境:宏观环境的主要趋势,包括人口统计的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的,它们都与产品有着某种联系。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 3)机会威胁分析营销计划中第二个主要内容是对市场营销
6、中所面临的威胁、机会、优势、劣势、问题的分析。“威胁”是指营销环境中存在着的对公司营销的不利因素;“机会”是指营销环境中对公司营销的有利因素,即公司可取得竞争优势和差别利益的市场机会。广为采用的机会威胁优势劣势分析方法是SWOT矩阵分析方法。这部分的最后,营销管理人员运用上述结果,确定在计划中必须注意的主要问题。例如,是否增加广告和促销费用,是否执行现行的产品、价格、分销和促销政策,是否应该开发顾客需要的新功能等。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 4)财务与营销目标财务与营销目标是营销计划的核心部分。它是在分析营销现状并预测未来的威胁和机会的基础上制定的。财务与营销目标也就是在本计划期内
7、要达到的目标,主要是市场占有率、销售额、利润率、投资收益率等,如2010年市场占有率要提高15%,下一个三年内销售利润率要增加20%等。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 5)营销战略营销战略是指为达到上述营销目标的途径或手段,包括目标市场的选择和市场定位、营销组合策略、研究开发与市场调研等。在这一阶段,营销经理或产品经理应该与采购制造部门的人员沟通,以确保能生产计划好的销售量,与销售经理磋商,以获取销售人员的支持,以及与财务主管商量,以确认可获得足够的营销费用。目标市场:在营销策略中应首先明确公司的目标市场,即公司准备服务于哪个或哪几个细分市场以及市场定位。9第16章 营销计划、组织、执
8、行与控制 营销组合:公司准备在各个细分市场采取哪些具体的营销策略,如产品、渠道、定价和促销等方面的策略。促销包括推销队伍、广告、公共关系等方面。研究开发:是否增加研究开发费用,以发展生产线上更适合顾客需求的式样。市场调研:是否增加费用,以改进对消费者选择过程的了解及对竞争对手的动向的跟踪。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 6)行动方案 营销战略需要转化成具体的行动方案,内容包括:要做些什么;何时开始,何时完成;由谁负责;需要多少成本。按上述问题把每项活动都列出详细的程序表,以便于执行和检查。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 7)预计的损益表营销计划中还要集中说明支持该方案的预算,即
9、列出一张实质性的预计损益表。在收入一方要说明预计销售量及平均单价,在支出一方要说明生产成本、实体分配成本及营销费用,收支的差额为预计的利润(或亏损)。上层管理者负责审批预算,预算一经批准,便成为购买原材料,安排生产、人事及营销活动的依据。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 8)控制方法营销计划的最后一部分,是对计划执行过程的控制。典型的情况是将计划规定的目标和预算按月份或按季度分散,以便于公司的上层管理部门进行有效的监督检查,督促未完成任务的部门改进工作,以确保营销计划的完成。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 16.2 营销组织与部门营销组织与部门 16.2.1 16.2.1 营销组
10、织的含义、目标、效率与效果营销组织的含义、目标、效率与效果1 1营销组织的含义营销组织的含义营销组织是指企业内部涉及营销活动的各个职位及其结构。对营销组织的理解应当注意以下两点:(1)并非所有的营销活动都发生在同一组织岗位。比如,在拥有很多产品的大公司中,每个产品经理下面都有一支销售队伍,而运输则是由一位生产经理集中管辖。有些活动甚至还发生在不同的国家或地区,但它们属于营销组织,因为它们都是在从事营销活动。9第16章 营销计划、组织、执行与控制(2)不同企业对其经营管理活动的划分也是不同的。例如,信贷对某个企业来说是营销活动,对另一个企业来说则可能是会计活动。同时,即使企业在组织结构中正式设有
11、营销组织,企业的所有营销活动也不是全部由该部门来完成的。因此,营销组织的范围是难以明确界定的。由于企业的各项活动总是由人来承担的,因此,对企业而言,对人的管理比对组织结构的设计更为重要。判断营销组织的好坏,主要看人的素质,而不单单是组织结构的设计。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2 2营销组织的目标营销组织的目标营销组织的目标大体上有以下三个方面:(1)对市场需求作出快速反应。营销组织应当适应外部环境的影响,并对市场变化做出积极的反应。把握市场变化的途径是多种多样的。营销调研部门、销售人员以及其他商业研究机构都能够为其提供各种市场信息。了解到市场变化后,企业的反应则涉及整个营销活动。(
12、2)使营销效率最大化。企业内部存在着许多专业化部门,为避免这些部门间的矛盾与冲突,营销组织要充分发挥其协调和控制的职能,确定各自的权利和责任。9第16章 营销计划、组织、执行与控制(3)代表并维护消费者利益。营销组织承担着满足消费者利益的职责。虽然有的企业利用营销人员的民意测验等来反映消费者的呼声,但仅此是不够的。企业必须在管理的最高层面上设置营销组织,以确保消费者的利益不致受损。企业营销组织的上述目标归根结底是帮助企业实现整个营销任务。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 3 3营销组织的效率与效果营销组织的效率与效果从组织的角度看,效率要通过企业内部的专业化和程序化而实现,只要组织的目标
13、及所面临的外部环境不发生变化,即使专业化和程序化会带来精神和道德等方面的问题,他们也必然大大提高组织的效率。但效率与效果不同:效率反映的是实现目标的程度,它是实际结果同预期结果的对比。两者的最大区别在于,迅速取得的结果并不一定有效地满足目标。因此,一个有效的组织必须能随着市场变化和技术革新而不断进行自我调整。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 16.2.2 16.2.2 营销部门及其演变营销部门及其演变1 1营销部门的含义营销部门的含义公司的营销部门是实现公司营销目标、实施营销计划、面向市场和顾客的职能部门,是公司内部联结其他职能部门使整个公司经营一体化的核心。9第16章 营销计划、组织、
14、执行与控制 2 2营销部门的演变营销部门的演变营销部门的发展过程可划分为五个阶段:1)简单推销部门小公司习惯上有一名主管推销的副总经理领导,该副总经理既负责管理推销队伍,自己也直接从事某些推销活动。如果公司有必要进行市场调研等其他营销职能,这些工作也由该副总经理聘请外部力量帮助,见图161(a)。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2)推销部门兼有营销功能随着公司的扩大,公司需要更经常的、连续的、有专门经验的营销调研、广告及客户服务。例如,陕西新希望公司随着电脑经销业务的扩张,需要在更多城市设立分销连锁店,如果要在某市成功运营连锁店,需要调研以了解当地的需求与市场潜力,同时需要对其经销的电
15、脑产品和自己的商号进行广告宣传。当这些工作量达到一定程度时,便会设立一名营销主任专门负责这些营销职能,见图161(b)。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 3)独立的营销部门随着公司规模业务范围的进一步扩大,原来作为辅助性工作的营销调研、新产品开发、广告促销和客户服务等营销职能的重要性日益增强。于是,营销部门成为一个相对独立的职能部门,作为营销部门负责人的营销副总裁同推销副总裁一样直接受总裁的领导,推销和营销成为平行的职能部门,见图161(c)。但在具体工作上,这两个部门是需要密切配合的。例如,陕西新希望公司发现,利用现有的分销渠道后向一体化进入制造业,创立乐华一诺电脑品牌是值得的,或者,
16、考虑到随着电脑与网络维护成本的上升,越来越多的行政事业单位、工商企业将会接受IT外包,成立一个专门的电脑售后服务分公司是很有必要的。于是,公司规模的扩大最终使各种职能独立出来,包括营销部门。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 4)现代市场营销部门尽管推销副总裁和营销副总裁需要配合默契和互相协调,但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。推销副总裁趋向于短期行为,侧重于取得眼前的销售量;而营销副总裁则多着眼于长期效果,侧重于制定适当的产品计划和营销战略,以满足市场的长期需要。推销部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程,形成了现代市场营销部门的基础,即由营销副总裁全面负责,下
17、辖所有营销职能部门和推销部门,见图161(d)。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 图161 营销组织的演变(a)第一阶段;(b)第二阶段;(c)第三阶段;(d)第四阶段 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 5)现代营销公司一个公司仅仅有了上述现代营销部门,还不等于是现代营销公司。现代营销公司取决于公司内部各种管理人员对待营销职能的态度,当所有的管理人员甚至流水线上的工人都认识到公司一切部门的工作都是“为顾客服务”,日常生活中自觉充当公司的义务推销员时,“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个公司的经营哲学,这个公司才能算是一个“以顾客为中心”的现代营销公司。9第16章 营销计划、组
18、织、执行与控制 16.2.3 16.2.3 营销组织的形式营销组织的形式现代公司的营销部门有若干不同的组织形式,但不论采取哪种组织形式,都要体现以顾客为中心的营销指导思想,都必须适应营销活动的四个基本方面,即功能、地区、产品与市场等要素的组合,由此形成以下营销组织的形式。1.1.职能型组织结构职能型组织结构最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职能专家构成的。营销副总裁负责协调各营销职能专家之间的关系,如图162所示。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 图162 职能型营销组织 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 除了这五种营销职能专家外,还可能包括的营销职能专家有客户服务经理
19、、营销计划经理和产品储运经理等。职能型组织的主要优点是行政管理简单。不过,随着产品的增多和市场的扩大,这种组织形式会失去其有效性。由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任,因而没有按每项产品或每个市场制定的完整计划,有些产品或市场就很容易被忽略。各个职能部门为了获取更多的预算和较其他部门更高的地位而竞争,使营销副总裁经常面临调解纠纷的难题。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2.地区型组织结构在全国范围内销售的公司往往按地区组织其推销人员,如图163所示。推销部门有1个负责全国的经理和3个大区推销经理(例如华南、华北与西部)、24个区域推销经理(如西部区的陕西、四川、云南等区域)、21
20、6个地区推销经理和2160个推销员。从全国推销经理依次到地区推销经理,其所管辖的下属人员的数目即“管理幅度”(Span of Control)逐级增大。在推销任务复杂,推销人员的工资很高,并且推销人员主导产品销售实现的情况下,这种分层的具体控制是很有必要的。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 图163 地区型营销组织9第16章 营销计划、组织、执行与控制 3.3.产品管理型组织结构产品管理型组织结构生产多种产品或多种不同品牌的公司,往往按产品或品牌建立管理组织,即在一名总产品经理领导下,按每类产品分设一名经理,再按每个具体品种设一名经理,分层管理,如图164所示。9第16章 营销计划、组织
21、、执行与控制 图164 产品管理型营销组织 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 1)产品管理型组织的优点 产品经理可协调他所负责产品的营销组合策略;产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题;由于产品经理各自负责推销自己所管的产品,因而即使不太重要的产品也不会被忽略;产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所,因为产品管理涉及到业务经营的几乎所有方面(见图165)。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 图165 产品经理的相互关系 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2)产品管理型组织的缺点 产品管理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限,他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作
22、,而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视。产品经理较易成为他所负责的产品方面的专家,但不容易熟悉其他方面(如广告促销等)的业务。产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高,因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加,同时公司还要继续增加促销、调研、信息沟通和其他方面的专家,结果使公司承担了巨额的间接管理费用。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 4.市场管理型组织结构市场管理型组织结构 图166 市场管理型组织结构 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 当客户可按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时,就需要建立市场管理型组织。它同产品管理型组织相类似,由一个市场总经理管辖若干细
23、分市场经理,各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。例如某公司的商用电脑主要应用于零售业和银行业,就可以分设零售业经理和银行业经理。如图166所示,这种组织结构的主要优点是,公司围绕特定市场客户的需要开展一体化的营销活动,而不是把重点放在彼此隔裂开的产品或地区上。有些营销专家认为以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构,是确保公司实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 5.5.产品市场管理型组织结构产品市场管理型组织结构面向不同市场、生产多种不同产品的公司,在确定营销组织结构时面临着两难抉择:是采用产品管理型还是
24、采用市场管理型?为了解决这个难题,公司建立一种既有产品经理又有市场经理的两维矩阵组织(见图167)。然而,这样的组织结构管理费用太高,而且极易产生内部冲突。矩形组织结构面临新的两难抉择:9第16章 营销计划、组织、执行与控制 图167 杜邦公司纺织纤维部的产品市场管理矩阵 9第16章 营销计划、组织、执行与控制(1)如何组织推销人员:如图167所示,其中究竟应按每一类化纤产品组织推销队伍,还是按各个市场组织推销队伍,或者推销队伍不实行专业化?(2)在各个产品市场上由谁定价:涤纶产品经理是否应该有决定所有市场上涤纶的价格的权力呢?假如男式服装部的市场经理发觉要是涤纶价格不作特别让步就会丧失市场,
25、那么该向谁报告,跟谁协调呢?9第16章 营销计划、组织、执行与控制 16.2.4 16.2.4 营销部门与其他部门的关系营销部门与其他部门的关系原则上说,公司的各种职能应当协调配合,共同努力,携手实现公司的总体目标。然而,实际上公司各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为其特点。部门间的矛盾,有些是因为在对什么是公司最大利益的问题上意见不一致而引起的,有的是由于对部门利益与公司利益间权衡选择所引起的,还有一些矛盾,可能是部门间的老框框和偏见所造成的。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 在典型的组织体系里,各部门都必须通过自己的活动和决策来满足顾客的需求。按照市场营销观念,所有部门都
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