《员工培训与开发管理》课件第十章职业生涯管理.pptx
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1、第十章第十章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.1 职业路径及类型职业路径及类型10.2 职业高原及其应对策略职业高原及其应对策略10.3 技能老化问题及其应对策略技能老化问题及其应对策略10.4 年长员工问题及其应对策略年长员工问题及其应对策略10.5 工作工作-生活问题及其应对策略生活问题及其应对策略10.6 新生代员工的职业生涯管理挑战新生代员工的职业生涯管理挑战思考与复习思考与复习第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.1职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 在实际的企业工作中,从来都没有足够多的管理类高层职位,使每个人的职位晋升成为现实
2、。个人职业生涯会因企业内缺少晋升机会而出现停滞现象。企业需要开发出职业路径的新模式,来满足当前个人职业规划及管理的要求,达到实现个人职业发展目标和企业组织绩效目标的“双赢”。许多企业已经开始重视并开发职业路径的双阶梯模式,以对企业内员工尤其是技术人员提供更多的职业发展机会,对其职业生涯进行有效地指导和管理。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.1.1职业路径的含义及形式职业路径的含义及形式 职业路径(Career Path)是指员工在企业内部由一个工作进展到另一个工作的过程,简而言之,就是个人在企业组织中进步的
3、轨迹或一连串的发展活动,通常会涉及非正式的教育以及训练。一般而言,职业路径的形式有三种。1.以职位为主的职业路径以职位为主的职业路径以职位为主的职业路径是企业根据员工的不同职位设定发展通道或晋升序列,如专业晋升序列和管理晋升序列,其差异化主要体现在同一工作内容上的不同职级。以职位为主的职业路径的特点如下:(1)有不同类别、层级明确的职业通道(技术/管理)。(2)由企业引导员工职业生涯发展的途径和方向,确立员工职业生涯与企业发展相统一的晋升体系(如HR领域业内公认的 HR助理-HR专员-HR主管-经理-总监-CHO)。(3)员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展
4、,能丰富员工职业发展的通道,使员工获得更多的发展机会。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战以职位为主的职业路径按照企业内部组织结构的层级设计和部门划分,其职业变动又可分为纵向发展和横向发展。(1)纵向发展。(2)横向发展。企业员工中,对本专业领域有着高度热情的专业人才、有着明确规划、想通过既有职位通道逐步实现目标的员工、对管理权限或技术提升有着更高要求的员工会考虑选择以职位为主的职业路径。2.以职位为主的职业路径以职位为主的职业路径 以目标为主的职业路径是企业员工通过确定自身兴趣、价值观、资质以及行为取向,思考当前所处职业生涯的位置、了解自身与企业潜在的晋升机会、横向流动
5、等规划是否相符,以及企业对其技能、知识所做出的评价等信息;评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配,从而制订出未来的职业路径计划,并落实短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战以目标为主的职业路径的特点:(1)一般以时间维度呈现,如近期-中期-长期目标计划。(2)需要借助测评工具(如SWOT分析、自我经历剖析、职业能力剖析、职业测评等),对自己做自我评估,以确定自己未来的职业路径目标。(3)以本领域内的专业学者为借鉴经验,自己主动规划职业生涯并逐步实现。(4
6、)目标应具备SMART原则,即明确(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Achievable)、奖励(Rewarding)、时限(Time-based)。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 行动计划包括七个要素:需要做些什么(What);在什么时间完成(When);怎样做(How);谁来做(Who);在什么地方做(Where);需要多少资源,包括资金、信息和材料(Howmany/much);每一个元素都需要明确为什么(Why)。行动计划的步骤如下:(1)分析差距。分析自己现阶段处于什么位置(现实);分析得出自己想要达到什么位置(目标);目标需高于
7、现实,但不能脱离现实。(2)制订计划。确定实施计划的重点步骤;在一开始要制定监督措施;在整个过程中如按时达到目标给予自己奖励,没有达到目标给予一定的惩罚以激励自己。(3)实施和检验。在实施过程中考察实际进展与计划是否相符;在实施过程中是否偏离目标方向;是否需要做相应的修正。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战3.以决策为主的职业路径以决策为主的职业路径 随着企业员工对组织及自己的专业领域的了解越来越多,会逐渐受到组织的信任。这种信任不仅体现为上述两种形式的职业发展,也可能体现为“沿着成员资格维度向组织核心移动”的过程。从这一角度看,沿着等级链向上运动也体现出某种程度的向心
8、运动。然而,一个人完全有可能停留在一个给定职位上,由于拥有经验而更接近核心,进而得到更多的信任,获得更高的决策权,以及地位和尊重。这便是以获得决策权为目的的职业路径。企业可以通过对某一职位上的员工进行循序渐进的培训和开发,使员工不断成熟,成为忠诚的“组织人”和企业组织各个层次的中坚分子。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战以决策为主的职业路径的特点:(1)以决策为主的职业路径强调的是职位可能不变,但管理的范围更宽、管理的幅度更大,承担更多职责的同时有更多的机会参加单位各种决策活动。(2)员工需拥有某种专门的特权和特殊种类的信息(如组织“机密”),进而使其在组织中具有高于同
9、职位的其他员工的影响力和地位。(3)以员工职业成长为目的,更注重员工自身素质的提高、自我价值的实现、专业技能的精深与拓展和工作的挑战与丰富化。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战职业路径的规划步骤如下:(1)决定或确认符合目标工作的能力及行为。由于工作具有随着时间而改变的倾向,因此决定或确认符合的资格条件且定期的检查是必要的。(2)取得员工的背景资料,并检查正确性与完整性。因为人们的兴趣及职业目标有改变的倾向,所以也必须确认。此外,还需要更新个人的技术、经验等方面的记录。(3)比较个人与工作两者的需求分析。确定个人与目标工作是否相互配合。(4)调和员工职业生涯发展需要与组
10、织职业生涯管理两者的要求。个人应将职业目标正式化,或修正职业生涯目标以适应环境需要。(5)利用职前练习去发展个人教育的需要,确认使个人能取得目标工作绩效所必需的工作、教育及训练经验。(6)构思职业路径蓝图。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.1.2两种典型的职业路径两种典型的职业路径 金字塔式职业路径以企业内两类人员最为典型,即技术人员和管理人员,下面以这两类人员为例,介绍其金字塔式职业路径。1.技术人员的传统职业路径技术人员的传统职业路径 通常,技术人员职业生涯路径为:技术人员副研究员研究员首席研究员。对拥有工程师、科研专业人员的企业组织来说,一个重要的问题就是如
11、何让员工感到自己受到了重视。在许多企业组织的职业生涯体系中,工程师和研究开发人员能够得到晋升和物质回报(如股权)的唯一途径就是进入管理层。技术类职业生涯路径的发展机会相当有限,与管理职业生涯路径相比,技术类职业生涯的报酬也要低一些。如果技术人员想提高自身地位并得到加薪晋级机会,那么他必须在本企业成为管理者。由于在地位、薪资、发展机会等各方面均不如本企业的管理人员,技术人员可能会离开企业而寻求专业发展,这不利于企业保留优秀员工,可能会使企业丧失竞争优势。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战2.管理人员的传统职业路径管理人员的传统职业路径 通常,管理人员职业生涯路径为:经理助
12、理经理部门经理总裁助理总裁。林泽炎等国内学者综合了管理人员发展自身事业且经实践检验为有效的策略,概括出管理人员职业生涯成功的要点。(1)审慎选择自己的第一份职务并且做出优秀的绩效。(2)努力融合企业的文化,了解企业的权力结构和职权关系。(3)在企业中选择一位导师,获得自己的核心竞争力和对资源的控制。(4)保持工作绩效的显示度,实现早期的职务轮换或者晋升。(5)保持流动性,考虑横向发展。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.1.3职业路径的双阶梯模式职业路径的双阶梯模式 双阶梯模式的职业路径是指在企业组织中管理类职务阶梯之外,专为专业技术人员的职业规划发展设置一个平行的
13、、与管理类行政职务同等重要的、有序的、开放的业务或技术能力阶梯,这个能力阶梯与待遇相挂钩。双阶梯模式具有以下四个特征:(1)技术人员所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人员。(2)技术人员基本工资低于管理人员,但可通过奖金的形式有机会提高总体收入。(3)技术人员职业生涯路径并不是用来纵容那些缺乏管理才能的员工的,它只适用于具有卓越技术才能的员工。(4)让技术人员有机会选择其职业生涯路径。企业要为其提供相关的测评手段。通过测评信息,让员工了解自身兴趣、工作价值观和强项技能与处于技术和管理职位上的员工的相似程度。1.双阶梯模式的定义及特征双阶梯模式的定义及特征第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业
14、生涯管理面临的挑战2.双阶梯模式的主要作用双阶梯模式的主要作用 在企业中,一方面随着组织结构扁平化的推进,管理岗位越来越少,而竞争管理仕途的人不在少数;另一方面,有些人确实不愿意去“做官”,不太看重职位头衔,更愿意从事专业工作。因此,企业开设不同的职业生涯发展路径是非常必要的。企业推行职业生涯路径的双阶梯模式,能有效避免员工千军万马竞走管理独木桥的现象。其关键在于,非管理通道的员工,如技术人员,随着其职务晋升的过程,薪酬及其他待遇也能够得到同样的提升。双阶梯模式可让员工继续沿着技术类职业生涯路径发展,或转入管理类职业生涯路径。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战3.双阶梯
15、模式的设计双阶梯模式的设计 如图所示,技术人员可以选择三种不同的职业路径:一种科研职业路径和两种管理职业路径。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.2职业高原及其应对策略职业高原及其应对策略 由于组织结构扁平化活动的推行,传统金字塔结构的企业中管理岗位越来越少,因此,依靠职位晋升实现自己的职业生涯发展的想法也越来越不现实,从而引发部分员工出现“职业高原”现象。10.2.1职业高原的定义及结构职业高原的定义及结构1.职业高原的定义职业高原的定义 职业高原(Plateauing)概念首先由美国心理学家弗朗斯等人(Ference,Stoner和Warren)于1977年提出
16、,是指员工个体在职业生涯发展中的某个阶段已不大可能再得到职务晋升和承担更多的责任。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战2.职业高原结构职业高原结构 著名的职业生涯管理专家施恩将员工在企业中的职业生涯发展方式分为三种。(1)垂直运动。垂直运动即员工沿着企业组织的等级链向上晋升。(2)横向运动。横向运动即跨越职能边界的流动,使员工学习到新的知识和技能,如销售部门经理转做人力资源经理。(3)中心化。中心化是指既不做横向运动,也不做纵向晋升,企业通过赋予员工更大或更多工作责任或组织资源,使员工成为企业的中心。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.2.2职
17、业高原问题产生的主要原因职业高原问题产生的主要原因 根据费德曼和韦茨(Feldman和Weitz)的研究,员工到达职业高原主要受到六大因素影响,分别是个人能力和技术、个人需求和价值观、缺乏内部动力、压力、缺乏外部报酬、组织成长。可将它们可归为两大类,即个人方面因素和组织方面因素。又有学者(Tremblay)补充,引发职业高原还有家庭方面的因素。在此,综合相关研究,将引发职业高原问题的因素分为个人、组织和家庭三个方面。1.个人方面的因素个人方面的因素(1)个人的能力和技术。(2)个人的需求和价值观。(3)缺乏内部动力。(4)工作压力大。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战2
18、.组织方面的因素组织方面的因素(1)缺乏外部报酬。若员工感知到所在岗位升迁机会渺茫,很少有晋升机会,那就是遭遇了职业高原,组织承诺感降低,工作绩效可能变差。(2)组织成长。若外部商业环境险峻,企业采用“防护”的发展战略,可能会使员工采取保守的工作行为,不愿承担更多重要的工作职责。3.家庭方面的因素家庭方面的因素 员工在职业生涯早期阶段付出较大的工作努力,可能忽视了家庭责任。在工作了一段时间后,他们达到了一定的职位与工资水平时,会对家庭产生亏欠和内疚感。这时,家庭情况会对他们的工作产生巨大的影响,顾家的思想会加剧他们的职业高原现象。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.
19、2.3职业高原员工的类型分析职业高原员工的类型分析 根据职业高原概念提出者弗朗斯等人的研究,一般可能存在四种类型的职业高原员工,如表所示。员 工 类 型说 明学习者(Learner)目前表现低于标准,但具有高升迁潜力的员工(如新进人员)明星员工(Star)工作绩效水平极高,也拥有很大的晋升潜力静止员工(Solid Citizen)大多数员工属于此类,即虽然目前工作绩效不错,但未来获得升迁的几率并不大枯萎员工(Deadwood)绩效水平没有达到组织可接受的水平,获得进一步晋升的机会为零职业高原员工的类型职业高原员工的类型第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.2.2职业高
20、原问题产生的主要原因职业高原问题产生的主要原因1.鼓励员工挖掘到达职业高原的原因鼓励员工挖掘到达职业高原的原因 对员工个人或组织而言,到达职业高原不一定都是坏事。有的员工可能并不希望承担更多的工作责任,满足于工作绩效达到最低的标准要求。而有的员工在感到工作受阻和缺乏个人发展空间时,到达职业高原就会使其变得情绪容易波动。这种受挫感可能导致员工的工作态度恶劣、缺勤率上升、工作绩效差、离职率高。因此,有必要重视职业高原问题,采取相关策略,有效解决已到达职业高原员工的职业生涯管理问题。2.鼓励员工参与培训活动鼓励员工参与培训活动3.鼓励员工寻求职业生涯咨询鼓励员工寻求职业生涯咨询第第10章章 职业生涯
21、管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.3技能老化问题及其应对策略技能老化问题及其应对策略 自动化引发就业市场变革的时候,人们可以从一项低技能工作跳到另一项低技能工作。比如,1920年,一位农民因农业机械化而失业后,马上可以在拖拉机制造厂找到新工作;1980年,一名失业工人可以在超市胜任收银员的工作。这些人换工作都很容易,农民、工人、收银员的职业转化,本质都是从一个低技能工种到另一个低技能工种之间的转换。但是到2050年,如果一个收银员或者卡车司机被人工智能技术取代,那么他们几乎不可能一下就从事类似瑜伽教练或者软件工程师这样的工作,他们没有掌握这些工作的必备技能。10.3.1技能老化问题的含
22、义技能老化问题的含义第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战有关技能老化问题的界定可分为以下两类:第一类是“降低”观点,认为“老化”是个体知识技能满足工作要求的程度降低。第二类是“不足”观点,认为“老化”是个体知识技能的有效性低于比较对象。综合以上观点,技能老化(Obsolescence)也可看作专业人员过时,是指个体知识技能的有效性因其存量损耗或工作要求变化而降低或丧失。它会影响个体的收入与就业,损害员工胜任力与工作绩效。员工技能老化问题越来越受到组织和个人重视,已被视为个体职业发展和企业生存的一大威胁。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.3.2
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