“团队”认知主题课.ppt
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1、Team Cognitive团队认知目录目录第一部分 理解团队 认识团队 团队的定义第二部分 组建团队 团队的组织 团队的形成 团队的领导第三部分 团队的故障分析与解决第四部分 评估团队团队认知团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组(group)区分开来。“一个团队由少量的人组织,这些人具有互补的技能,对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”团队认知工作组的结构工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有知道的工作团队主管决定做什么并且给出怎么做的结构主观对团队的成功负责人事职能由主管处理自我表现指导的工作
2、团队主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理自我管理的工作团队团队团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理团队认知关于团队的关于团队的补充理解补充理解少量成员n2-25人n8-12个为最佳互补技能n技术和功能方面的特长n解决问题和决策技能n人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺n绩效的分离单元n管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体,总体力量大于单个个体力量之和n团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标n具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法(APPROACH)n成员间的社会契约与
3、他们的目的相关联并指导他们如何一起工作n参照目的与目标不断调整彼此负责n在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中,团队成员逐步形成默契的配合n彼此承诺和信任团队认知个人角色和职责对成果的影响是首要的因素。工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定,而不是基于相互的责任。小组的表现取决于所有组织和个体(而不是团队)的成败。适用于“小组”情况团队认知需要指导的团队最普遍团队组织的形式以下情况适合用需要指导的团队以下情况适合用需要指导的团队团队非常大或者逻辑上用SDWT或SMWT的形式无法解决的问题The teams pupose is short in duration and the effort
4、to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits经理经理成员成员决定团队做什么和如何完成他们的工作完成所有人的职能象“队友”一样一起工作,但是基于被告诉如何/何时/去完成什么任务团队认知基于的团队工作行为基于的团队工作行为相互监控绩效;提供并接受反馈;维持有效的、闭环的沟通;愿意并且有能力相互支持;在适当场合需要的不同灵活技能;随时间变化和成熟;给出一个良好定义有助于澄清团队(TEAM)与团队工作(TEAMWORK)行为,后一点在任何组织形式中都是有价值的。团队认知特征特征工作小组或需要指导的团队工作小组或需要指导的团队自我指导和自我表现管理的团队
5、自我指导和自我表现管理的团队领导强,以领导为中心分担领导的角色责任只有个人责任既有个人的也有共同的责任目标小组的目标与部门职责一致团队决定自己特殊的目标工作成果个人的工作成果集体的工作成果沟通运用有效的会议形式鼓励用完全开放的会议并提出有效的解决方案考评用他对其他人影响的程度间接的评估直接用集体的工作成果来评估工作风格讨论,决定和委派讨论,决定而且真正地一起工作团队认知团队工作可以影响的绩效和有效性团队工作使能的条件;团队成功基于个体绩效;团队是部分的总和,而不是一个表演者;自身的成功取决于其它人的成功;团队任务的完成取决于团队成员;团队工作表现在当一个团队作为一个团队运作的时候。团队认知工作
6、组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天今天明天明天将来将来基本环境基本环境目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。团队认知为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变,需要新的行为方式。管理行为打破旧的层次和管理模式放弃控制使团队被授权和具有能动性与员工共享责任义务关注于培养成功员工,而不是仅做日常的决策在决策时愿意承担明确的风险责任共享管理的责任义务假定可为个人的职业生涯发展负责员工行为承诺达到一种新的针对团队绩效考评而定义的成功,而不是针对个人成就的成功团队认知建立自我指挥的工作团队建立自我指挥的工作团队激励发起人、领导和成员激励
7、发起人、领导和成员-乐意接受新的文化-乐意承担新的文化-乐意学习与同事相互影响的新方法-敢于向现状挑战合理的逻辑考虑合理的逻辑考虑-小数量(8-12个成员为佳)-团队成员的地理位置-所有成员来自相似的业务部门-考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员团队认知监督者监督者/管理者管理者教练教练/领导者领导者检查促进指挥、管理教练、协调告诉建议、指导提供资源参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题顾问、建议关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉/承认加入并与团队成员共获成功角色转变团队认知团队类型团队类型建议或参与团队建议或参与团队计划或发展团队计划或发展团队 行动
8、或磋商团队行动或磋商团队生产或服务团队生产或服务团队团队认知团队特征工作群体工作群体团队工作团队工作管理者管理者执行者执行者领导者领导者团队成员团队成员团队认知团队类别团队类别 工作周期工作周期典型产出典型产出建议建议/参与团队(如董事会、委员会、理参与团队(如董事会、委员会、理事会)事会)可变的,或长或短的可变的,或长或短的 决策、选择、建议、决策、选择、建议、推荐推荐生产生产/服务团队(如轮船飞机的全体人员、服务团队(如轮船飞机的全体人员、制造夜团队、维修团队)制造夜团队、维修团队)重复性的持久性的工作重复性的持久性的工作 制造、加工、零售、制造、加工、零售、顾客服务、修理顾客服务、修理计
9、划计划/发展团队(如科研小组、计划团队、发展团队(如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队)工作团队、任务团队)可变的,整个团队的寿命只有可变的,整个团队的寿命只有 一个周期一个周期 计划、设计、调查、计划、设计、调查、报告、原始模型、报告、原始模型、提议提议行动行动/磋商团队(如运动团队、音乐小组、磋商团队(如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队)探险队、医疗团队、谈判团队)短期行动事件,往往在新的情短期行动事件,往往在新的情 况下重复进行况下重复进行 竞赛、比赛、探险、竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务医疗手术、特殊任务团队类型与差别团队类型与差别团队认知清晰的清晰的目标目标恰
10、当的恰当的领导领导内部内部支持支持应变应变技能技能相互相互的信任的信任相关相关的技能的技能一致的一致的承诺承诺良好的良好的沟通沟通外部外部支持支持团队特征团队特征团队认知创造团结精神(集体精神)创造团结精神(集体精神)使管理层有时间进行战略性思考使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度提高决策速度促进员工队伍多元化促进员工队伍多元化提高绩效提高绩效团队工作团队工作形式的意形式的意义义团队认知人类团队工作的需要(1 1)社会认同()社会认同(Social IdentificationSocial Identification)归属归属安全安全自尊自尊地位地位“属于属于”团队认知人类团队工作的需要
11、(2 2)社会表现()社会表现(Social RepresentationSocial Representation)共同的价值观和愿景共同的价值观和愿景社会认可社会认可自我实现自我实现“分享分享”团队组建团队组建二、团队形成二、团队形成(一)团队形成过程(一)团队形成过程(二)团队的形成途径(二)团队的形成途径(一)团队形成的过程前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4执行执行5阶段阶段解体解体阶段阶段1形成形成团队组建在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成形成磨合磨合规范规范执行执行转变转变顺从顺从阶段阶段II阶段阶段III阶段阶段I成功成功/复杂性复杂性时
12、间时间/努力努力团队组建让我们讨论一个团队可能经过的阶段阶段阶段I-团队开发他们的模板和方法阶段阶段II-成功的团队进入一个快速发展的时期-它的过程和方法被发展和优化阶段阶段II的后期和阶段的后期和阶段III的早期的早期-典型的条件发生改变-确立的方法作用越来越小-间断的发生效果的时期阶段阶段III-团队必须被拯救-跳到一个新的有实质的增长曲线团队组建形成期形成期 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点:这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点:团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智
13、慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性为什么我们在此?团队组建风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点:关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通,较公开地,经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求团队组建正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点:共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放,团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低团队组建实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段,具有如下特点:明确了一个共同的
14、愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习团队组建转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端,具有如下特点:共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情团队组建服从期 这是一个衰落的步骤,在这里团队没有认识到需 要激活和创新,具有如下特点:缺乏激动人心
15、的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内团队组建我们如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段,并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题,并达成解决的共识,然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期,均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放,并有大量的沟通、沟通、沟通团队组建(二)、团队形成途径任务为导向任务为导向途径途径角色界定角色界定途径途径人际关系人际关系途径
16、途径价值观价值观途径途径社会统一性社会统一性途径途径团队组建1、以任务为导向的途径明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献团队的任务团队的任务成员的工作成员的工作团队组建目标确定途径:确保团队清楚地了解自己正在做的事情,以及他们已经取得了多大程度的进展团队组建2、角色界定途径角色界定是团队建设的主要任务,它为建立团队确立了基本框架角色界定是团队建设的主要任务,它为建立团队确立了基本框架角色界定角色界定位置、角色位置、角色和责任和责任贡献的方式贡献的方式团队组建团队角色:角色角色行动行动特征特征协调者阐明目标和目的,帮助分配
17、角色、责任和义务,为群体做总结稳重、智力水平中等,信任别人,公正,自律,积极思考,自信决策者寻求群体进行讨论的模式,促使群体达成一致,并作出决策有较高的成就,极易激动,敏感,不耐心,好交际,喜欢辩论,具有煽动性,精力旺盛策划者提出建议和新观点,为行动过程提出新的视角个人主义,慎重,知识渊博,非正统,聪明监督评估者分析问题和复杂事件,评估其他人的贡献冷静,聪明,言行谨慎,公平客观,理智,不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交,敏感,以团队为导向,不具决定作用外联者介绍外部信息,与外部人谈判有求知欲,多才多艺,喜爱交际,直言不讳,具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性,并且完成任
18、务力求完美,坚持不懈,勤劳,注意细节,充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳,实际,宽容,勤劳团队组建团队建设的原则:每个团队成员既承担一种功能,又担任一种团队角色;一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡,这取决于团队的任务;团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量,以及按照各种相关力量进行调整的程度;有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色,这取决于他们的个性和智力;一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时,才能充分发挥其技术资源的优势。团队组建3、价值观途径团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。目标和工作目标和工作共识共
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