重组母子公司管理模式建议报告.pptx
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1、-0-重组母子公司管理模式建议报告重组母子公司管理模式建议报告-1-2-导读导读战略要求战略要求母子公司管理模母子公司管理模式选择式选择总部组织结构建总部组织结构建议议母子公司管控要母子公司管控要素建议素建议建议及案例建议及案例-3-为解决为解决 XX XX行业价值链分割,效率低下行业价值链分割,效率低下XXXXXXXX厂厂XXXX厂厂XXXX厂厂XXXX车间车间客户客户委托生产交货委托生产交货交货售后服务售后服务售后服务 XX XX生产价值链断链,生产价值链断链,形不成连续状态形不成连续状态导致导致研发与生产脱节,研发环节的结果不能直接进行生产,生产环节存在二次开发的现象,导致人员重复配置:
2、XX的研发人员,382人;XX研发人员,63人;XX厂研发人员,577人。XX、XX和XX厂三方都在向客户派出售后服务人员。每个环节自成体系,都有一套规模不小的管理人员队伍。资源配置重复资源配置重复XX的研究成果存在被下游生产企业截流的风险。生产环节由于资金、管理等问题不能按时交货或出现质量问题,导致信誉风险。协作企业破产或转产等引起的断链风险。风险得不到有效控制风险得不到有效控制价值链不连续,交易成本过高,价值链不连续,交易成本过高,导致利润率被消耗降低导致利润率被消耗降低 XX行业的平均利润价值链不连续时的实际利润情况研发利润底盘利润总装利润-4-资源利用不均衡等问题资源利用不均衡等问题资
3、源利用度低物质资源人力资源技术资源中隐性资源高财物资源低中高资源转移性资源利用度低财物资源中物质资源隐性资源人力资源技术资源高低中高资源转移性闲置资闲置资源源闲闲置置资资源源活活力力资资源源固化资固化资源源活力活力资源资源固固化化资资源源XXXX的资源转移矩阵评价的资源转移矩阵评价XXXX的资源转移矩阵评价的资源转移矩阵评价行业价值链的分割,使各环节之间资源不均衡。一方面XX厂生产环节的开工不足,物质资源和人力资源基本处于闲置状态,同时财物资源被严重占用,处于固化状态,资金短缺;另一方面,XX研究环节资金处于低利用度、高转移度状态,但又找不到出口,资源没有得到有效配置。-5-整合整合 XX X
4、X行业价值链,更有效提升现有资源的运行效率,增行业价值链,更有效提升现有资源的运行效率,增加企业效益加企业效益企企业业发发战战略略业务开拓业务开拓方案设计方案设计研发研发底盘生产底盘生产总装总装财务管理财务管理采购管理采购管理人力资源管理人力资源管理其他管理其他管理.企企业业价价值值链链售后服务售后服务使各个环节的资源、能力得到优化配置,避免中间不必要的消耗,提高盈利能力优化配置,增强盈利优化配置,增强盈利能力能力对营销、研发、生产和售后各环节进行统筹安排管理,避免因生产单位管理不善而对整个价值链造成的风险统筹管理,降低风险统筹管理,降低风险整合价值链,使知识产权保护成为可能,避免技术外流,保
5、持在 XX行业的技术优势保护技术资源保护技术资源对行业链条进行整合后,XX公司可以影响 XX行业的标准制定,获得行业中的主动地位获得行业主动地位获得行业主动地位可以可以-6-发挥发挥“XX“XX在整个行业价值链中掌握着客户资源和技术研发在整个行业价值链中掌握着客户资源和技术研发两个关键环节,处在链条的支配地位两个关键环节,处在链条的支配地位”的优势的优势客户客户XXXX需求需求XXXXXXXX车间、车间、XXXX厂厂研发设计研发设计底盘生产底盘生产上装生产、总装上装生产、总装委托生产寻找客户需求产品交付及售后服务其中来自XX的生产任务占到XX总产量的70%-80%之间其中来自XX的生产任务占到
6、XX厂总产量的50%,占XX车间总产量的80%左右可以看出,XX在 XX尤其是XX生产的价值链中掌握着研发和客户资源两个关键环节,处于支配地位-7-所以,集团提出所以,集团提出“以以XXXX的业务和资源为核心,整合内外部的业务和资源为核心,整合内外部资源,组建母子公司管理模式的资源,组建母子公司管理模式的 XX XX公司公司”的战略要求的战略要求 集团将按“哑铃型”结构,建立“小核心、大协作、高水平、寓军于民”的既满足国防建设需要又适应社会主义市场经济的具有航天特色的母子公司体制,采用母子公司体制,有利于局部保持灵活性,防止因规模扩大而导致的浪费。建立母子公司体制还可以加强集团战略管理和控制,
7、明确不同经营单位的经济责任,便于整体调整重组;有利于在适当的领域对适合的专业子公司实行投资主体多元化,引入外部的资金和机制,提高资产的运营业绩。兼并XX XX厂,整合其底盘批生产能力,对XX厂、XX厂的XX车间进行重组,整合它们的总装能力,形成从营销、研发到生产的 XX生产价值链一体化。抓住 XX行业的核心竞争力和关键能力,如研发能力、营销能力等,确保技术优势和规模优势,形成 XX的批生产能力;整合资源和能力,提高盈利能力。适当时机收购XX厂,上汽车目录,以稳步进XX市场,在 XX行业里做大做强。资料来源:集团、院、所相关资料以XX现有业务为载体,现有资源和能力为核心,整合 XX业务相关内外部
8、资源,成立母子公司管理模式的 XX公司集团精神集团精神 XX XX公司整合思路公司整合思路-8-以及以及“要做大做强,成为行业领头羊要做大做强,成为行业领头羊”的的“三层面三层面”长远长远规划规划价值价值时间时间第一层面第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面第二层面开展新兴业务第三层面第三层面开创未来业务机会.第一层面的业务对企业近期业绩影响重大,但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能.第二层面的业务带有快速发展和创业性特质,表现为追求增加收入和市场份额,需要不断追加投资以推动其发展,并逐步替代核心业务.第三层面的业务是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联
9、盟,失败的概率较高,但只有通过不断的尝试,才能为企业持续发展找到合适的增长点3 3年年3-53-5年年5-105-10年年-9-即,以现有的纵向即,以现有的纵向XXXX业务作为第一层面,夯实核心实力,业务作为第一层面,夯实核心实力,集聚资源,培养能力集聚资源,培养能力v 机械化到信息化的军事形态变革是所有军工企业的机遇和挑战,而装备信息化的关键在于地面设备,所以必须抓住机遇,扩张和夯实原有XX业务。v 是 XX公司成立1-3年间的工作重点,一方面是为了增强经济实力,另一方面也是培育 XX公司大力发展所需的资源能力。v 鉴于XX XX市场上无品牌的现状,在做大做强的初期就需要把品牌的经营作为首要
10、任务来抓。价值价值时间时间资料来源:集团、院、所相关资料第一层面第一层面进一步扩张和夯实纵向XX业务的核心实力-10-以横向的以横向的XXXX业务作为第二层面,引导军方需求,扩大市场业务作为第二层面,引导军方需求,扩大市场份额份额v 军工科研院所尚未转制,而民营企业暂时还存在行业壁垒,整体上竞争程度不高,是横向XX业务扩张的好机会。v 装备信息化和武器的更新换代为军用特种车提供了巨大的市场,通过市场营销、研发推动和拉动,获得较大发展,同时理顺和培养市场化运作公司所需的资源和能力。v 根据军方需求开拓新的产品,除二炮以外,还需拓展总参、总后、陆军、空军、海军的产品。价值价值时间时间第二层面第二层
11、面扩大在横向XX市场中的市场份额资料来源:集团、院、所相关资料第一层面第一层面进一步扩张和夯实纵向XX业务的核心实力-11-以民用特种车作为第三层面的业务,通过第三层面业务的以民用特种车作为第三层面的业务,通过第三层面业务的发展,在发展,在 XX XX行业占据领导地位行业占据领导地位v 集团提出坚持“XX结合,寓军于民”的发展道路,明确提出要把民品发展放到战略地位的高度。v 一方面国内 XX产业发展相对落后,另一方面高速公路建设使得需求增大,重型汽车成为行业亮点,近年来民用特种车市场快速增长。v 3-5年之后,利用已培养的企业化运作实力通过资本运作或战略合作,进一步整合外部有效资源,全面进XX
12、 XX市场。v 在民用特种车市场开发、产品质量和整车的系统领先上,应以系统领先占领市场,牵引各专业产品性价比的提高。价值价值时间时间第三层面第三层面大举进入民品 XX市场资料来源:集团、院、所相关资料第二层面第二层面扩大在横向XX市场中的市场份额第一层面第一层面进一步扩张和夯实纵向XX业务的核心实力-12-这种战略的实施势必给航天集团内外相关单位带来深刻的这种战略的实施势必给航天集团内外相关单位带来深刻的影响影响战略要求战略要求业务发展的新要求将对企业资源在更大范围内的合理配置提出新要求。企业出现新的工作重心,包括战略布局、兼并重组,并产生管理创新和制度创新的要求。随着企业经营范围的扩大和产业
13、结构的调整,企业对人力资源素质的要求越来越高。企业经营活动和管理范围将不再局限于北京,异地管理对过去的管理模式提出新的挑战。-13-导读导读战略要求战略要求母子公司管理模母子公司管理模式选择式选择总部组织结构建总部组织结构建议议母子公司管控要母子公司管控要素建议素建议建议及案例建议及案例母子公司管理模式简介 XX公司母子公司管理模式的选择不同阶段 XX公司母子公司重要任务建议 XX公司母子公司管理模式建议-14-组织结构设计的最终目的是为了更好的实现企业战略目标组织结构设计的最终目的是为了更好的实现企业战略目标组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略,组织的战略目标对组织结构的设计具有决定
14、性的影响,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整组织结构设计组织战组织战略目标略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的快速发展,管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大,组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机,促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化-15-根据母公司对子公司的投资管理方式,母子公司管理模式根据母公司对子公司的投资管理方式,母子公司管理模式分为两类、三种形式的组织结构分为两类、三种形式的组织结构总部财务研发市场子公司1分公司2分公司3U
15、 U型职能制型职能制总部事业部1事业部2财务研发财务研发子公司1分公司2M M型事业部制型事业部制总部子公司1子公司2子公司3职能部门H H型控股公司制型控股公司制组建模式组建模式资本型母子公司管理资本型母子公司管理混合型母子公司管理混合型母子公司管理特点一般为大型企业集团而且各业务单元相对独立性比较强,以资产投资收益来对各子公司进行考核是以产业发展为主的企业集团,即在具有出资功能的母公司所具备的功能外,增加了统一购进、统一销售、统一研发的功能管理模式分权式管理模式直线职能式事业部式集权式管理模式分权式管理模式-16-各种形式的组织结构各具特点各种形式的组织结构各具特点H H型(控股公司型)型
16、(控股公司型)M M型(事业部型)型(事业部型)U U型(职能型)型(职能型)优点适应缺点 集中统一管理,决策容易贯彻执行;各子(分)公司虽然也进行利润核算,但因受母公司严格控制,实际上形不成利润中心,防止了利润中心的彼此冲突。不利于进行多元化经营;由于职权集中,风险和责任也往往集中于母公司;公司高层人员陷于繁杂的事务之中,难以致力于公司长期发展规划和重大决策。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的公司。集权和分权适度结合,既调动了各事业部发展积极性,又能通过统一协调与管理,有效制定和实施母公司整体发展战略;日常经营决策交付各事业部进行,使高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来,有
17、更多的时间、精力进行战略研究,协调、评价和作出重大决策。管理层次增加,协调和信息传递困难加大,从而一定程度上增加了内部交易费用。适合于规模较大,多元化经营的控股公司。各子公司保持了较大独立性,能调动子公司发展的积极性;投资取向灵活,经营领域较宽;以出资额为限承担有限责任,进退自如;战略规划与经营决策完全分离。管理松散,难以有效地制定和实施集团整体发展战略,难以发挥公司间的协同效应;各子公司对于各自的收入有抢先占有的权利,往往为避免将利润上交而过度地进行投资;母公司对子公司绩效评价和监测能力有限,不利于控制成本和利润。适应于纯粹资本经营型公司。-17-不同组织结构适用于企业的不同发展阶段,不同的
18、发展阶不同组织结构适用于企业的不同发展阶段,不同的发展阶段集团总部的管理定位也不同段集团总部的管理定位也不同职能型:集团总部做日常经营决策,重在职能活动的控制事业部型:集团总部负责战略方向控制、资源分配和产权管理控股型:集团总部注重对子公司战略方向、财产风险和人事进行控制,不进行内部经营活动控制集集权权程程度度分分权权程程度度U U型职能制型职能制M M型事业部制型事业部制H H型控股公司制型控股公司制组织初创期组织发展期组织成熟期职能型事业部型控股型控制程度严格松散组织机构职能参谋职能职能管理-18-对集权、分权的选择也不相同对集权、分权的选择也不相同母子公司管理模式母子公司管理模式特点特点
19、优点优点缺点缺点适应情况适应情况混合型母子公司管理方式集权型高度集权式管理模式。在法律地位上是独立的,但实行统一经营、两级核算、共负盈亏;从母公司的高层到子公司的最低管理层采取垂直系统进行管理;子公司一般不设专门的职能部门机构简单;决策迅速;命令统一;责任明确缺乏合理的分工和横向协调关系;领导者事务易于繁杂忙乱,一切由个人决定业务和产品单一;规模小的母子公司分权型分权式管理模式。母公司成为决策中心、投资中心和战略发展中心,子公司为利润中心,经营中心和管理协调中心能充分调动子公司的积极性,创造性;有利于培养管理人才;对子公司考核明确分权度很难把握,有可能造成管理失控多品种、多业务产业的大中型母子
20、公司资本型母子公司管理方式分权式管理模式。母公司对子公司主要体现出资功能,即对子公司实行对外投资、监督投资的使用和调整对外投资结构,实现资本收益最大化可以用较小的资本控制较大的资源,并保持对附属子公司的控制权;收益高、风险独立税收减免上受限制;易于被强制分拆;易出现“金字塔”风险大型企业集团、多业务且业务单元之间的相对独立性强-19-母子公司管理模式的选择受到多方面因素的影响母子公司管理模式的选择受到多方面因素的影响为了提高母公司长久的市场竞争力和持续稳步的发展,母公司根据内外部竞争能力和相对资源优势,采取不同的发展战略和行动纲领。企业在不同的发展战略时期(稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和
21、混合型战略等),其对应的管理模式不同。母公司集团化发展过程中,每个子公司在母公司的战略发展地位不同,因而母公司为保持其核心竞争力和扩大核心产业的市场优势,对下属子公司管理方式也相应采用不同的管理模式。母公司的产业发展特点(单一产品密集型定位、一体化产业定位、相关多元化定位和无关多元化定位)不同,其母子公司的管理控制模式不同。公司战略定位公司战略定位产业特点产业特点子公司对母公子公司对母公司的影响程度司的影响程度母公司组建的不同阶段,面临的环境和战略任务侧重不同,采用的母子公司管理模式不同。公司发展阶段公司发展阶段母子公司文化母子公司文化特点特点母子公司不同的文化背景影响着母子公司管理模式的选择
22、,文化差异性的程度,决定着母子公司的管理模式选择。-20-首先,战略的要求不仅明确出首先,战略的要求不仅明确出 XX XX公司打造业务三层面的递公司打造业务三层面的递进式发展所需的关键职能进式发展所需的关键职能当前民品市场的拓展需要在保障前期市场渗透成功的基础上,进一步加大资本运作和战略同盟职能的管理力度,以保证 XX公司能及时寻求到合适的外部资源支持企业化运作管理要求企业须强化关注外部环境的变化,并具备敏锐反应的能力,以随时捕捉机遇并防范风险公司当前有目的整合外部资源的战略性要求,明确了公司须有专人在特定时间内关注各整合对象的特点,并能针对性提出实效性的整合方案等XX市场尤其是横向XX市场的
23、全力拓展,要求 XX公司必须强化市场营销管理职能,以加大对军方的前瞻性了解和沟通能力,且逐步深入了解民品市场所需并挖掘出适合 XX公司的切入点为保证有效提供附加值高的产品系列,XX公司还需加强技术研发职能,包括基础研究职能、开发职能,增强公司应对市场变化以及牵引市场发展的能力战略管理战略管理兼并重组兼并重组市场营销市场营销技术研发技术研发资本运营资本运营价值价值时间时间第三层面第三层面大举进入民品 XX市场第二层面第二层面扩大在横向XX市场中的市场份额第一层面第一层面进一步扩张和夯实纵向XX业务的核心实力-21-同时,不同的战略定位所需差异化集团管理模式的要求,同时,不同的战略定位所需差异化集
24、团管理模式的要求,也为也为 XX XX公司母子公司管理模式提出倾向公司母子公司管理模式提出倾向战略定位管理模式选择 XX公司整合期 XX公司拓展期 XX公司成熟期稳定型战略在稳定型战略发展时期,母公司必须对整个集团公司的投融资能力从严把关,而对资金运行方面的权力可以适当下放,即对子公司在重大经济决策方面采取集权制管理,而对日常经营权则采取分权制管理。扩张型战略如果母公司采取扩张型的战略发展,那么应积极鼓励子公司开拓外部市场,形成集团公司的多个经济和利润增长点,这时对子公司应采取分权是管理。紧缩型战略在母公司紧缩型发展战略时期,对子公司采取高度集权制管理。混合型战略(1)如果发展战略需要集中大量
25、资金,以扩大母公司的市场规模,母公司就要在资金管理和投资决策等方面采取集权式管理模式;(2)如果发展战略采取集约经营方针,逐步改善产品品种、提高质量,同时鼓励子公司开拓外部市场,建立多个经济增长点,则采取分权式管理模式。不是不是是是 XX公司组建初期,业务品种以军工产品为主,市场相对单一,应该倾向于稳定型的战略定位,采取相对集权的管理方式,整合各种资源和能力,形成合力开拓市场,同时在公司内部各模块之间形成专业化的分工。-22-其次,其次,XX XX公司趋向价值链一体化的定位,令其对母子公司公司趋向价值链一体化的定位,令其对母子公司管理模式要求侧重集权式管理模式管理模式要求侧重集权式管理模式企业
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