路桥集团母子公司先进模式借鉴.pptx
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1、母子公司管理的模式收集母子公司管理的模式收集新加坡淡马锡控股公司新加坡淡马锡控股公司宝钢集团宝钢集团中化公司中化公司一汽集团一汽集团德国巴斯夫公司德国巴斯夫公司通用汽车公司通用汽车公司埃尔夫阿奎坦公司埃尔夫阿奎坦公司深圳万科公司深圳万科公司日本电气公司(日本电气公司(NECNEC)新加坡淡马锡控股公司新加坡淡马锡控股公司赛格集团赛格集团一家典型的无关多元化企业,实行由政府公务员兼任公司一家典型的无关多元化企业,实行由政府公务员兼任公司董事的国有产权管理方式董事的国有产权管理方式淡马锡公司的经营领域涉及:淡马锡公司的经营领域涉及:金融业、交通运输业、贸易业、文化娱乐业、船舶制造业、房地产和旅馆业
2、、建筑业、石油化工行业、咨询业、服务业等公司隶属于财政部,公司隶属于财政部,其产权结构体系是一种从政府母公司、子公司、分公司等多层次、宝塔型的结构(多大6个组织层次)公司实行董事会下的总经理负责制,公司实行董事会下的总经理负责制,董事及总经理任命要经共和国总统同意董事会成员共10名,其中8名是政府公务员这8名政府公务员包括:财政部常务秘书担任董事长,金融管理局局长、财政部总会计师、贸易发展局局长等担任董事母子公司职责母子公司职责控股公司不过问子公司的日常经营活动子公司必须定期向控股公司呈报本公司董事会会议备忘录子公司必须定期向控股公司提交本公司月度、半年和年度 财务及管理报告书控股公司可以委任
3、本公司董事或职员担任子公司董事会成员子公司需要增加资金时,必须得到控股公司董事会同意子公司必须定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划控股公司依据公司法,控制子公司重大产权经营决策问题。淡马锡股份有限公司对子公司的控制不仅局限于作为股东淡马锡股份有限公司对子公司的控制不仅局限于作为股东的权限,还包括了对子公司总体经营状况的监控的权限,还包括了对子公司总体经营状况的监控v子公司必须按期向控股公司呈报本公司董事会会议备忘录v子公司必须定期向控股公司提交本公司的月度、半年和年度财务及管理报告书v子公司必须定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划v控股公司可以委任本公司董事或职员担任子
4、公司董事会成员v若子公司需要增加资金,必须得到控股公司董事会的同意v控股公司作为子公司的大股东,控制子公司有关股本变更、公司重组、年度预决算、委任董事等重大产权经营决策问题激励激励-约束机制约束机制董事会中董事大多是政府官员,他们作为政府公务员兼职不兼薪,但是政府根据公司经营状况,对委派的董事实行奖罚在收入分配方面,以往公司的盈利都由各公司留用投入新的发展项目所有权约束国家作为股东拥有财产所有权、剩余索取权和控制权只有国家股东对其所有权的管理委托其产权代表董事会去行使这一职能内部监督和约束国家通过任免董事会人员及总经理来实行有效的监督董事会对下属子公司的经营活动负有监督管理以保证资产增值的责任
5、外部监督和约束主要是来自产品市场、资本市场和经理市场竞争的约束政府的监控主要是通过对董事会及主要经理人员的任命来实施监督管理权激励机制激励机制激励机制激励机制约束机制约束机制约束机制约束机制赛格集团赛格集团组织管理模式组织管理模式总经理办公室董事会股东会议市场部财务部经理部人事部科技部综合计划部审计部监察室股权室家电事业部远器件事业部计算机事业部通讯事业部综合事业部A子公司B子公司C子公司D子公司E子公司F子公司战研室决策咨询委员会科学技术委员会经营咨询委员会投资中心利润中心成本中心母公司职能定位母公司职能定位投资决策和资本运营中心市场开拓与计划发展中心财务结算中心人才选拔与培训中心技术开发中
6、心母公司与功能性公司关系母公司与功能性公司关系功能性公司如:进出口公司、财务公司、海外公司等为了使功能性公司服从集团的整体战略,把科技开发公司改造为集团技术开发中心,财务公司作为集团结算中心,进出口改造为集团海内外市场开拓中心。以前的母公司与功能性公司关系:现在的母公司与功能性公司关系:独立经营能力较强,而为集团整体服务作用发挥不够对子公司的控制与管理对子公司的控制与管理一,投资决策和资本运营中心对授权的国有资产依法管理,负责项目投资和资本运营,确保企业资源的优化配置和国有资产保值增值。二,市场开拓与计划发展中心,负责制定企业集团中长期发展规划及活动纲领,通过开拓产品市场,协调集团内部各成员企
7、业之间的相互关系,改善企业组织结构,促进企业发展。三,财务中心,负责企业集团资金筹措与融通,对外办理流动资金和技改资金的统贷统还,对内统一调度各紧密层企业的内部资金及贷款业务。撕,人才选拔与培训中心,负责成员企业董事、经理人员的任免,负责各类骨干企业的人才教育、培养和选拔。五,技术开发中心,跟踪国际科技动态,进行与大工程、大系统配套关键技术和市场产品的科技公关和产品开发,开展高新技术及新产品的预研工作,向成员企业输送科研成果。先后成立了电子系统工程、视听产品、电子基础产品、物业管理等五大经营总部,统一规划、统一运作,以集团整体实力面向市场。子公司或控股公司具有独立的法人地位,在集团整体发展战略
8、指导下,直接面向市场,自主经营。如赛格日立和赛格中康都是集团的控股子公司,且玻壳是彩管的上游产品,集团总部不干预采购,完全由他们根据市场价格和产品质量自主决定,有利于提高企业的市场竞争力。在资产方面,制定了各种文件,依法资产加强资产的管理。财务方面,财务部长下管一级,子公司实行责任制,每年下达财务指标,通过产权代表报告制度,按月、季、年追踪检查利润计划指标完成情况。人事方面,集团推荐子公司的经理,董事会任命,副职以上由总经理提名。强化母公司五大中心职能建立完善母公司的经营管理体系放开经营自主权建立健全各项管理制度宝钢集团宝钢集团组织结构组织结构董事长总务部战略发展研究室计划财务部人事部企业管理
9、处法律事务部审计处三期工程指挥部教育委员会技术中心安全环保处技改管理处炼铁厂炼钢厂初轧厂热轧厂自备电厂钢管公司运输公司生产部技术部设备部能源部自动化部检察室总经理对子公司控制对子公司控制财务财务 集团下属企业 集团核心企业集团下属企业国有资产的保值、增值和资产交易,由集团核心企业统一对国有资产管理部门负责。对于下属企业重大基建项目所需资金,核心企业的计划和财务部门也积极帮助筹措。核心企业的有关业务部门,注意了解和掌握各个集团下属企业的财务活动情况,提出改进财务工作的意见,协调资产调度方面的问题。核心企业的审计部门,每年还对全资和控股子公司逐个进行审计。对子公司控制对子公司控制人事人事副职由职工
10、选举产生正职由母公司任命子公司经理层每半年述职一次,以便于母公司对其经营业绩实行监督组织分支机构的管理干部到核心企业集中培训母公司管成员单位的劳动工资特别是工资总额逐步提高下属企业干部队伍的整体素质母公司管子公司的领导班子母公司管成员单位其他事宜对子公司控制对子公司控制投资决策投资决策子公司的权力集团公司对全资、控股子公司和关联公司的投资实行集中管理,子公司对外投资统一由集团公司管理,一律按集团公司投资管理项目的程序办理。投资的方式只有对外投资的建议权,没有决策权;子公司运用自有资金提出的技改、基建重大项目的立项审批权在集团公司,一般项目由子公司自主决定立项,报集团公司备案。子公司从事生产性建
11、设,需要融资的,方案需报计才财部审核,经集团公司批准。母公司注如入资金的方式或母公司提供担保,子公司向银行借款解决资金问题。同样,孙公司的投资也必须报经母公司批准。对子公司控制对子公司控制利润分配利润分配全资子公司控股、参股子公司实现的利润全额上缴集团公司,由集团公司统一按国家规定进行利润分配,税后利润由集团公司按授权经营书及子公司章程规定的比例返回子公司,作为子公司的法定盈余公积金利润分配主要通过母公司在子公司董事会中的代表行使决策管理权。对子公司控制对子公司控制生产经营生产经营计划管理统计报表生产业务业务协调集团下属企业的年度计划、发展计划以及重大基建、技改项目的立项和审批,均由集团核心企
12、业统一管理子企业的统计报表,也按规定主送核心企业,同时抄报地方和行政管理部门下属企业的生产业务,分别由集团有关业务部门进行归口协调。如钢铁企业的生产业务由集团事业部归口协调,机械制造企业的生产业务由集团设备制造公司归口协调主要掌握日常的生产动态协调和帮助解决下属企业与核心企业双方法人之间生产业务联系中出现的一些重大问题,不干预下属企业内部的日常生产业务中化公司中化公司(全球(全球500500强企业)强企业)组织结构组织结构总经理副总经理业务部二级公司职能部产品一级公司产品二级公司产品三级公司仓储运输公司广告展览公司财务公司产品地区业务部总经理办计划财务部人事教育部国内企业部海外企业部科技部国内
13、分子公司和机构海外分子公司和机构总部结构总部结构/职能职能总部下设机构人事部、财务部、综合计划部、企业部、经理办公室、战略室、法律室等主要职能制定发展战略规划,负责日常经营管理;考核子公司人员,制定人员流动计划;统筹和管理公司财务,检查和监督子公司财务;制定公司各项规章制度,并监督实施;管理和协调海内外各级公司及企业的关系;开拓贸易市场,负责实业项目投资的论证、决策、实施和管理。国外总部国外总部主要负责境外企业的进出口,国际贸易、易货贸易、转口贸易、海外实业投资、金融航运、保险与其他业务发展的管理与协调制定并组织实施经董事会批准的经营战略;协调五大集团和七大中心之间的业务关系和财务关系,沟通各
14、方面信息;综合运筹海外机构资金操作;推荐大型投资项目;推荐海外高级经理人选;撰写集团和经营中心的收入分配计划,报总公司批准实施任务主要职责地区集团地区集团主要任务:融资、统一纳税、法律事务,对下属企业进行管理、监督、协调和服务建立的五个集团是:1,香港集团,由所在香港和澳门的机构组成,总部设在香港,共有9个子公司公司。2,亚洲集团:由香港以外的亚洲机构组成,总部设在新家坡,共有15个子公司;3,澳新集团:由澳大利亚和新西兰的机构组成,总部设在悉尼,共有8个子公司。4,欧洲集团,总部设在伦敦,共有11个子公司,5,美洲集团,总部设在纽约,共有11个子公司。按产品群的经营中心按产品群的经营中心石油
15、中心、化肥中心、橡胶中心、化工产品中心、塑料中心、运输中心、金融中心。由于承担的业务不同,他们的职能和作用也有所不同,职能和作用的共性统一指挥和协调海内外网点的业务;制定中心的业务发展规划并组织实施;以中心为业务单位开拓国内市场,形成内贸网络,使中心成为国内外市场接轨的载体。七个商品经营中心一汽集团一汽集团组织结构组织结构董事会产品、投资、规划委员会财务审计委员会高级管理人员任免委员会体制管理委员会董事长副董事长及董事总经理副总经理管理、信息部门人力资源开发及管理部门生产管理及生产准备部门进出口部门产品开发及科研部门公关及法律部门营销管理部门财务计划部门战略调研部门审计监察部门德国巴斯夫公司德
16、国巴斯夫公司母子公司母子公司股权控制财务控制人事控制制度控制对于核心层公司,关系科技机密、专利技术、商标等无形资产、母公司拥有100%或绝大部分股权。对控股企业只做战略方向的规定,不过问具体情况。对子公司投资规模、产品、经营成本、公司利润率三方面的控制和管理,投资决策权高度集中以股东身份向子公司委派经理人员达到控制目的,在人员选择上,一方面重视各种能力,另一方面还要考察对企业的忠诚,同时还有必要的担保制度来予以保证建立定期报告制度,如海外子公司定期向母公司报告其经营状况,财务报表和财务比率,评价子公司经营状况;通过 设计统一、高效的信息系统进行控制,主要是计算机信息系统;建立定期的监督审查制度
17、,如亚洲事务经理必须有一半时间到管辖范围了解企业情况通用汽车公司通用汽车公司组织体系组织体系由董事会及所属委员会构成,负责决定公司的大政方针。每月一次董事会,最根本性的问题如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等董事长一人、总裁一人,执行副总裁若干人董事会6个委员会,经营委员会、任免委员会、分红和报酬委员会、关系委员会、执行委员会、财务委员会领导部门职能部门直线指挥部门董事会董事会执行委员会执行委员会成员是职能部门的部分人员和请来的顾问,任务是对某一专题进行调研,向执行委员会提出建议。执行委员会,董事长、副董事长、总裁、执行副总裁、重要部门总经理董事长是主席
18、平常重大问题讨论、决定。负责公司经营活动的全面领导,掌握除财务以外的各项决策和指挥执行委员会下设政策组,分为产品、销售、发展、人事和海外活动。执行执行委员委员会会财务委员会财务委员会由董事长和一些董事组成。由负责财务部门的副总裁任主席。独揽公司财政大权批准一定限额以上的固定资本投资,规定公司长期财务目标,决定公司高级职员的薪金制定股利分配方案审查批准执行委员会所提出的各种产品价格方针,负责筹措资金,监督检查公司各部门的经济效果,对公司的决算进行审查;经营委员会、任免委员会、分红和报酬委员会关经营委员会、任免委员会、分红和报酬委员会关系委员会系委员会经营委员会:经营委员会:代表董事了解和检查公司
19、营业状况关系委员会:关系委员会:负责公司与社会各方面的关系分红和报酬委员会分红和报酬委员会:决定公司高级职员的年薪。其他职员基本按照董事长和总经理所建议的予以审查通过任免委员会:任免委员会:负责公司高级领导备用人员的提名直线指挥部门直线指挥部门总管理处、经营部门、工厂三级总管理处负责人是总裁,下社若干部门组、超级事业部,由一名副总裁监管经营部门:利润中心职能机构职能机构服务部门财务部门职能部门市场销售人事关系发展采购控制研究设计专利和产品计划财务公共关系政府关系拟订制度组织报表监督执行交流经验提供建议和服务埃尔夫阿奎坦公司埃尔夫阿奎坦公司组织结构组织结构董事长总经理公司主要负责部门国际合作部门
20、高级职员管理部门证券投资部董事长助理财务部行政部人事部计划部信息部研究开发与环境部审计部不动产经营部地区开发部子公司股权管理部碳化氢系列产品部医药卫生与生物工程部化工部说明说明按产品系列的专业化经营管理部门管理子公司综综合合管管理理部部门门:对所有子公司实施综合性经营管理产产权权管管理理部部门门:子公司股权管理部、证券投资部、不动产经营部,对某类公司财产实施产权专职管理,重点是产权的转让和市场运作深圳万科公司深圳万科公司组织结构组织结构总 部财 务审 计人 事企 划行 政公 司 A公 司 B公 司 C公 司 D.董事会董事会 构成董事会由19人组成,银行、证券、保险、投资管理公司代表;外资和小
21、股东代表;公司经营层代表,股权分散。3个专业咨询机构:投资决策委员会、财务审计委员会、人事政策委员会投资决策委员会:对集团投资政策、投资方向提出建议,并对重大投资项目、收购兼并和新业务的发展进行审议。财务审计委员会:负责对集团直接融资、收购兼并,重大款项融资及对外担保、利润分配进行审议,并通过下 属集团审计室进行内部审计,对集团整体经营活动和财务活动进行监督和审核。人事政策委员会:对集团重大人事任免(集团副总以上)及重大人事政策(工资、奖金、福利分配等)进行审议。运作其他决策机构的运作其他决策机构的运作监事会运作监事会运作制定了监事会工作细则,对监事会的机构和权力、监事的产生和解职、监事会议以
22、及该规定的制定和修改权限等方面进行了明确界定。总经理办公会议总经理办公会议公司日常经营的领导机构,三方面,公司日常经营:如经营计划策略及其工作部署、重大业务协调等;公司管理方面:如管理部门的调整,管理举措的采用,中高层管理人员的人事变动,下属企业情况交流等;公司政策方面:财务资金、人事劳资、公关宣传政策等。总经理办公会议由集团副总以上管理人员组成,每月一次。总部部门经理例会总部部门经理例会总部职能部门研究工作、交流信息和部署工作的会议,有四方面的功能:集团每周重点工作的部署、总部各部门工作情况的交流、总部每周重点工作的部署、总部各职能部门的工作协调与配合,以及总部与下属企业的工作相互配合。监事
23、会监事会总部部门总部部门经理例会经理例会总经理办总经理办公会议公会议管理模式管理模式总部控股公司与事业部制有机结合的模式下属企业事业部是一种隐形的机构,即总部不存在单独的,专设的事业部机构,实际按专业管理委员会的方式运作对于控股子公司,万科也尽量通过公司法人治理结构将其纳入事业部制管理轨道运作特点运作特点v清晰的产权机制v高度透明的信息机制v集中统一的资金机制v规范的财务机制v相对集权的人事机制v专业化的服务机制v严格的约束机制v以利润为中心的计划机制,年度经营计划以利润计划为龙头,以营销计划、项目开发计划、财务收支计划为主体,以成本计划、资金计划为补充,形成一套计划管理体制集团总部职能定位集
24、团总部职能定位总部定位决策中心管理中心计划中心战略选择和经营策略提高专业化管理水平提高专业化管理水平集团总部结构集团总部结构总部下设机构职员管理委员会结算中心企业策划部人事部财务部总经理办公室参与重大经营问题解决,协调劳资关系,对分配福利政策提出意见与建议事业部定位与功能事业部定位与功能 定位 承上作为业务管理中心,6大事业部统辖了90%以上的企业,发挥着经营计划、项目管理、业务指导、资金管理和干部管理等方面的内容。从集团角度讲,有效地缩短了决策层与经营层的距离,加强了管理力度,提高了运作效率,有效地避免了管理链条过长,管理机构重叠等弊端下接下属企业,将其计划执行、市场状况、项目进展、资金财务
25、、人事等经营管理状况反馈至集团总部,在决策层中加以研究,及时提出解决方法上接总部,贯彻决策层的产业政策和经营策略,将集团经营计划中的各项指标分解到各属企业,并指导督促其完成。功能启下下属企业的功能与定位下属企业的功能与定位在集团各事业部的领导下,以集团年度利润计划为中心,分别承担包括项目开发、业务运作、财务核算、利润创造等任务日本电气公司(日本电气公司(NECNEC)NECNEC背景背景属于独立系集团公司,以母子公司产权关系为特征的集团公司治理结构治理结构常务会议股东大会经营会议讨论3件事,公司年度决算报告和董事长的报告、董事会成员任免事项、决定红利分配董事及其他人员组成,主席由总经理担任,负
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