CC集团2母子公司管理报告.pptx
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1、集团母子公司管理体系设计报告 2 3 导读n 前言n 集团总部定位n 下属业务单元分类管理模式n 母子公司(集团)管控体系w 组织保障w 静态管理系统-人事控制-财务控制-信息控制-权限控制w 动态管理系统-战略管理系统-经营计划管理系统-预算管理系统-业绩管理系统 4 项目组根据集团的具体情况制定了母子公司管控体系及集团总部组织结构设计的步骤,确保科学合理方案与集团实际相结合母子公司管理控制体系的具体设计管理模式设计:总部职能定位、集团总部组织结构管理流程的具体设计考核和激励机制的设计部门及岗位的具体设计:部门职能、岗位设置及职责描述方案设计的基本目标和原则母子公司管控及组织设计的基本原理集
2、团需解决的主要问题集团的发展战略细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依托流程保障考核和激励的执行本次项目内容不涉及具体方案,仅为框架性建议 5 构建符合战略发展目标和市场竞争环境要求的母子公司管控模式和集团总部组织结构,是实现集团未来战略的前提构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构管理模式-以战略管理和财务管理为主的管理模式-有效的决策,,业务计划,财务监控体系-合理的集分权 组织架构-合理的部门设置-明确的部门任务,功能,职责界
3、定-清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定管理/业务流程-高效率-强调速度-减少无增值环节 6 整个设计过程需满足以下基本要求n符合母子公司的管理模式,突出服务职能,在一定范围内加强对下属分子公司的管理n组织结构扁平化,尽可能缩短决策链n不同业务板块划分清晰n机构精简,职责分明,兼顾管理流程的简捷性n应发挥资源的规模效益,便于统一调配n跨部门可共享职能应尽可能地统一管理,降低管理成本对母子公司管理控制系统的基本要求n区分不同业务单元,采取不同管理控制系统、明晰的管理控制目标、管理控制手段和内容n统一的管理控制流程n分别通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息
4、控制和审计进行监控对管理流程的基本要求n所有流程应围绕支持业务的发展,提高决策和执行的效率n流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合,各流程之间衔接需清晰明了,每个流程本身应科学全面n决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性n对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定,便于管理和考核对部门及岗位设置的基本要求n要保证职责不存在缺失、交叉和重叠,要符合专业化分工原则n要确保沟通顺畅,指挥有效,提高决策和执行的效率n要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用n岗位设置充分考虑工作需要相互配合对管理模式的基本要求 7 导读n 前言n 集团总部定位n 下属业务单元分类管理模式n 母子
5、公司(集团)管控体系w 组织保障w 静态管理系统-人事控制-财务控制-信息控制-权限控制w 动态管理系统-战略管理系统-经营计划管理系统-预算管理系统-业绩管理系统 8 从企业价值链分析可以看出,大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现利润利润技术研发采购生产市场营销客户服务人力资源管理活动:招聘、培训、考核、薪酬、职业发展财务管理活动:资金与财务管理、会计、预算、审计战略管理活动:战略规划、投资决策、子公司监管支持性活动基础活动其它活动:信息管理、法律、行政、后勤企业对基础活动和支持性活动的管理控制体现在七个方面:n战略管理n投资管理n资金财务管理n人力资源管理n生产运作管理
6、n营销管理n研发管理 9 尽管各企业集团的组织结构形式有所不同,但集团总部对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理审批、制定、实施企业战略规划的管理控制对企业的对外投资、资产使用和处置管理:包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容集团总部内部投资的管理与控制,包括固定资投资、基建、技改等资金融通,包括直接融资和间接融资资金计划与资金结算,管理内部的资金分配和使用,预算编制和控制财务管理人员任免绩效考核薪酬管理等对企业采购、生产、物流等活动的管理控制制定企业营销战略,对企业产品的市场定位、产品定价、
7、分销、促销等活动进行管理控制制定企业的研发规划,控制研发计划实施,验收研发成果 10 集团总部对下属业务单元管理控制的强弱体现在母子公司管理控制职能行使的方式上职能行使方式管理控制职能战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理分权分权集权集权集团总部拥有审批或知情权,各业务单元制定各自的战略集团总部制定各级战略,各业务单元实施集团总部制定各级战略,并负责实施集团总部拥有知情权,业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团总部拥有内外部重大投资、处置权集团总部拥有内外部投资、资产处置权,业务单元仅拥有资产使用权集团总部审批资金财务计划,业务单元自主融资,制定资金计划
8、集团总部制定融资、资金使用计划,业务单元实施计划,自主进行财务管理集团总部制定融资和资金使用计划,管理业务单元财务,并负责实施集团总部委派、管理业务单元高层人员集团总部委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团总部负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团总部拥有知情权,业务单元独立进行生产运作管理集团总部制定业务单元的生产计划,下属业务单元实施集团总部制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作集团总部拥有知情权,业务单元独立营销集团总部统一营销管理集团总部对研发计划和研发过程拥有知情权,业务单元独立研发集团总部制定研发计划,负责成果验收,下属业务单元实施集团总部统一进行研发集团总部负
9、责企业品牌形象等宣传推广,业务单元负责具体营销工作 11 从理论上讲,职能行使方式可以千差万别,但最终都无一例外的体现在集团总部与下属业务单元之间责、权、利的划分上集权集权与分权结合分权集团总部的权利与责任业务单元的权利与责任n投资收益权n经营决策权n人事决策权n制定并负责执行战略及其他经营决策n负责集团人力资源管理工作n负责集团总部资产的保值增值,并产生利润n较低层次的人事管理权n执行集团总部的战略和经营决策n投资收益权n重大经营决策权n业务单元高层人事决策权n知情权与调控权n制定集团总部发展战略并指导业务单元战略的制定n培养委派业务单元高层管理者n一定范围内业务单元的经营决策权n业务单元其
10、他人事管理权n制定业务单元的发展战略n负责集团总部资产的保值增值,并产生利润n投资收益权n知情权与调控权n制定集团总部发展战略n审批业务单元战略决策和高层人事决策n业务单元的经营决策权n业务单元人事决策权n制定业务单元的发展战略n保证集团总部获得稳定的投资回报 12 职能行使方式的选择深受多种因素影响影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期(规模小、地域集中、业务单一、组织简单)成长期(规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大)成熟期(规模大、多点布局、业务复杂)规模小(人员、资产少,组织简单)规模大(人员、资产多、组织复杂规模)一元化(业务单一,业务单
11、元差异小)多元化(业务多样,业务单元差异大)单点布局(业务集中在单个区域)多点布局(业务集中在2个以上区域)业务单元关联度高(运作需要业务单元之间相互协作与支持)业务单元关联度低(业务单元可以独立完成生产、服务过程)总部管理水平高(能有效指导和监督各业务单元)总部管理水平低(不能有效指导和监督各业务单元)信息化水平高(信息的收集、处理能力强)信息化水平低(信息的收集、处理能力强差)集权文化(总部具有权威、决策有统一性)分权文化(业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权 13 根据影响因素的不同组合,可以形成多种企业类型发展阶段创业期成熟期小型创业期企业小型成熟期企业企业规模规模小规模大
12、大型专业化企业业务战略一元化多元化大型多元化企业行业特点业务单元关联度高业务单元关联度低大型专业化网络型企业 14 每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及集团总部的定位操作管理型控制模式(高度集权)战略规划型控制模式(相对集权)高度集权高度分权生产经营者战略规划者价值追求者战略控制型控制模式(相对分权)金融控股型控制模式(高度分权)战略控制者大型专业化企业大型专业化网络型企业大型多元化企业小型专业化企业 15 尽管集团目前涉及行业较多,但支撑性业务是煤炭生产主业2005年各业务单位销售收入贡献(万元)2005年各业务单位利润贡献(万元)n煤业作为集团的核心业务,销售收入占集团总销售的
13、76以上;n其他业务如多经、机电、药业等营收规模过小,业务分布没有形成层次。n煤业利润贡献占全部利润贡献88以上;n其他绝大多数子公司则处在长期亏损或微利的状态。 16 集团目前的母子公司管理属于实际意义的翻牌公司,还未形成现代法人治理结构为基础的管理体系管理和控制体系的完善,现代法人治理结构的建立,产权关系的明晰完善集团内部的激励体系,各业务单元和各部门的协作,资源的协同母子公司的定位、职权划分,母公司对子公司的培育集团的战略目标母子公司组织结构流程控制n母子公司之间缺乏明确的定位n缺乏对子公司的分类管理n缺乏对子公司的指导和扶持n权责不对等n单一的直线职能制结构n管理职能的交叉和缺失n工作
14、不能按计划实施和缺乏有效的沟通n流程的缺失和有效的管理和监控手段n多为操作方面的流程,缺乏具体的制度和流程指导人力资源n缺乏岗位描述,激励体系不完善n人员的能力集中于煤炭行业n培训体系混乱,缺乏人力资源职业规划如何建立以战略为导向的组织结构,实现战略落地组织目前的现状组织发展的基石组织发展的方向 17 现在,集团是一家大规模专业化集团;未来,集团属于大型专业化网络型集团企业影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期(规模小、地域集中、业务单一、组织简单)成长期(规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大)成熟期(规模大、多点布局、业务复杂)规模小(人员、资产
15、少,组织简单)规模大(人员、资产多、组织复杂规模)一元化(业务单一,业务单元差异小)多元化(业务多样,业务单元差异大)单点布局(业务集中在单个区域)多点布局(业务集中在2个以上区域)业务单元关联度高(运作需要业务单元之间相互协作与支持)业务单元关联度低(业务单元可以独立完成生产、服务过程)总部管理水平高(能有效指导和监督各业务单元)总部管理水平低(不能有效指导和监督各业务单元)信息化水平高(信息的收集、处理能力强)信息化水平低(信息的收集、处理能力差)集权文化(总部具有权威、决策有统一性)分权文化(业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权12111111122222222现在未来1 1
16、8 因此,集团在职能行使方式上应该倾向于集权和分权的结合,集团总部的定位是战略中心、投资中心、绩效监控中心n 企业处于主业成长期向相关多元化过渡的阶段,规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大n 企业规模逐渐扩大,组织结构日趋复杂n 业务单元相对依赖n 单点或多点布局n 主业突出,同时以主业为基础的相关多元化发展n 管理水平逐渐提高n 信息化水平逐渐提高n 集权和分权结合的企业文化n 战略管理:集团总部制定并负责实施、监控各级战略;对于下属的业务单元,由其负责实施集团制定的战略n 投资管理:集团总部拥有全部内外部投资和资产处置权,业务单元仅拥有资产使用权n 财务管理:集团总部制定并负责实施融资
17、和资金使用计划,进行财务管理n 人力资源管理:集团总部负责下属公司高层和中层重要管理人员的任免和管理n 生产管理:集团总部制定生产计划并负责管理下属企业的生产运作;对于进入成长期的业务单元,由其负责实施集团制定的生产计划n 营销管理:集团总部和业务单元合作营销n 研发管理:集团总部和业务单元合作研发计划专业化网络型集团管理控制模式特征 19 导读n 前言n 集团总部定位n 下属业务单元分类管理模式n 母子公司(集团)管控体系w 组织保障w 静态管理系统-人事控制-财务控制-信息控制-权限控制w 动态管理系统-战略管理系统-经营计划管理系统-预算管理系统-业绩管理系统 20 按照产权关系,集团目
18、前各二级下属业务单位大致可分为直属单位、全资子公司、控股子公司三类集团煤业公司雷鸣科化金蟾药业临涣焦化多经总公司绿原公司双龙公司新兴公司控股子公司学校等相王旅游集团物业总公司勘探工程公司工程建设公司机电装备公司全资子公司职防院医疗集团直属单位 21 在确定对子公司的管理目标和管理重点时,要充分考虑不同业务单元的特征,建立有针对性的复合型管理模式运营管理战略规划战略控制资金投资集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统C效益监控B扶持A指标管理D风险监控n设定战略和绩效目标并监控n在下属企业需要的时候,提供必要的技能和资源支持,主要是资金和外部资源整合的支持模式集团管
19、理的目标集团管理的重点指标管理帮助下属企业建立核心竞争能力n决定下属企业的战略和发展规划n决定下属企业的重大投资项目,并参与实施n协助下属企业开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系n提供任何必要的技能和资源支持,如项目开发、资金、政府关系等,并协助企业建立自已的核心能力扶持增加利润,提高资产短期价值创造能力n密切监控盈利状况及现金流n必要的时候,适当投入资源,保证投入的快速收回n尽可能避免对集团技能和资源的长时间占用效益监控集团复合型的管理模式使下属企业具有持续的盈利能力,实现集团的财务目标减少亏损,控制风险,提高资产价值n密切监控经营状况及现金流n必要的时候,通过资产重组实现价值提升,
20、选择最佳时机退出n尽可能避免对集团技能和资源的消耗风险监控 22 指标管理型适用于煤炭业务板块在集团中的地位 发展战略 业务系统 管理团队面临的挑战 n 有较为清晰的战略目标,经营策略相对完善n 盈利模式比较固定,集团不用投入太多管理精力n 把握国家政策变化,适度投入n 形成了较为完整的业务运营系统n 及时了解运营状况、有效控制成本是关键n 煤炭行业的整合和竞争日益加剧,发展存在着一定的不确定性n 进一步扩展业务受国家政策限制n 基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队n 现有管理团队能对运营中的具体事务进行有效管理板块企业的典型特征n 是集团支柱性业务,在集团总资产及利润中占有绝对
21、份额 23 集团的管理功能指标管理型(煤炭业务板块)n 根据板块业务的发展特点,制定绩效目标并考核n 绩效目标主要包括结果性的财务目标n 监控业务收入、成本费用、利润和现金流情况财务风险制定目标负责投资n 决定板块业务的重大投资项目并负责实施n 监控板块业务在政策上有无潜在的或异常的风险,并提出对策n 决定板块业务重大重组事项的方案并负责实施运营风险n 监控运营中的资产安全n 监控运营中的生产安全n 政府关系及其他外部资源整合的支持n 协调板块业务和外界的信息交流运营支持战略管理风险控制运营协调职能管理n 负责业务负责人的任免n 审批薪酬、激励体系,并监控实施n 人员总体结构和数量的控制人力资
22、源财务n 由集团总部直接进行财务管理信息系统n 纳入集团统一的信息系统 24 扶持型适用于焦化电业务板块在集团中的地位 发展战略 业务系统 管理团队面临的挑战 n 与集团的发展战略相一致n 业务战略正在形成过程当中,需要进一步明晰n 核心能力正在形成当中,需要积极投入和进一步扶持n 尚未形成完整的业务运营系统n 盈利模式尚没有明确n 管理体系和运营体系需要进一步完善n 人才缺乏n 受国家政策影响较大n 管理团队需进一步提高行业实践经验和管理经验n 缺乏系统的专业人才和管理人才板块企业的典型特征n 是集团未来支柱性业务之一,未来核心业务之一,在将来集团总资产及利润中占有较大份额 25 集团的管理
23、功能扶持型(焦化电业务板块)n 制定所属企业的发展战略和业务规划n 监督下属企业的战略实施n 监控下属企业的业务收入、成本费用、利润和现金流情况财务风险制定战略确定目标n 制定下属企业的绩效目标并考核n 绩效目标不但包括财务类的结果型指标,也包括市场类、内部营运类等成长型指标运营风险n 监控经营计划的实施情况n 审批运营过程中的重大经营决策、重大资金支出、重大合同等n 政府关系及其他外部资源整合的支持n 内部相关业务的整合n 内部资源、资金等方面的支持运营支持战略管理风险控制运营协调职能管理n 负责下属企业高层、中层管理人员的任免n 审批下属企业薪酬、激励体系,并监控实施n 人员总体结构和数量
24、的控制人力资源财务n 纳入集团统一的预算体系n 资金集中管理n 监控财务实施信息系统n 纳入集团统一的信息系统负责投资n 监控经济、政策变化,提出相应对策n 负责投资项目方案的策划和具体实施n 负责投资项目与原有业务的整合 26 效益监控型适用于机电装备公司、雷鸣科化、工程建设公司、勘探工程公司等在集团中的地位 发展战略 业务系统 管理团队面临的挑战 n 业务领域与集团发展战略不一致,作为阶段性战略业务存在,对公司业绩有一定支撑n 关注短期收益和投入资金的快速回收n 尽可能避免对公司技术和资源的长时间占用n 必要的时候,适当投入n 形成了相对完备的业务运营系统n 有一定市场竞争力n 同业竞争激
25、烈n 集团资源投入有限n 存在短期回报与长远发展的矛盾n 需有效控制风险n 基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队n 现有团队能对运营中的具体事务进行有效管理板块企业的典型特征n 是集团阶段性战略业务,在集团总资产及利润中占有一定份额 27 集团的管理功能效益监控型(机电装备公司、雷鸣科化、工程建设公司、勘探工程公司)n 根据业务拓展情况,制定绩效目标并考核n 绩效目标主要包括结果性的财务目标n 监控业务收入、成本费用、利润和现金流情况财务风险制定目标负责投资n 审批下属公司项目投资方案n 监控下属公司项目的具体实施n 决定板块业务重大重组事项的方案并负责实施运营风险n 监控经营计
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- 关 键 词:
- 行业分析 战略规划