V集团规划项目8发展战略报告之战略支撑体系改善建议.pptx
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1、立足XX,适度扩张,优先发展天然气,兼顾石油气发展,构建先进的城市XX运行模式,打造XX企业品牌,成为全国最大的XX产业集团之一V集团有限公司“十X五”规划最终报告(提交版)1 12 2V集团“十X五”规划项目,最终报告目录1 1中国能源概况及城市燃气行业发展趋势中国能源概况及城市燃气行业发展趋势2 2V V集团发展历程回顾及内部诊断集团发展历程回顾及内部诊断3 3V V集团集团“十十X X五五”集团发展战略集团发展战略4 4天然气业务战略天然气业务战略5 5石油气业务战略石油气业务战略6 6财务战略建议财务战略建议7 7战略支撑体系改善建议战略支撑体系改善建议8 8战略实施要点及可能的风险提
2、示战略实施要点及可能的风险提示3 3V集团“十X五”规划报告战略支撑体系改善建议报告目录战略支撑体系改善建议战略支撑体系改善建议1.1. 组织结构调整建议组织结构调整建议2.2. 人力资源体系建设建人力资源体系建设建议议3.3. 运营体系改善建议运营体系改善建议4 4本项目的组织结构调整建议以集团总部管理层面为主,业务经营层面主要涉及管道XX业务分公司、子公司的调整考虑集团总部对相关业务单元的管控;更多关注集团总部应当具备的功能作为业务主体,如何保证顺畅的变革和稳定的过渡;分子公司的业务合并/分拆以适应企业发展经营班子董事会董秘处总经办人力资源部计划财务部审计部安全技术部物资管理部行政事务部发
3、展部高压管网分公司控股公司5个参股公司6个集团管理层面 业务经营层面 管道气管网分公司客户服务分公司XX经营分公司XX石油气公司XX公司宝安公司监理公司管道XX业务分子公司工会办工委会党委纪委办党委会5 5XX的组织结构调整从法人治理、战略、管控、政府及原有组织功能改善等多方面进行考虑战略管控法人治理政府原有组织改善组织结构要考虑各个方面的影响现有的法人治理是合理的将来集团整体上市后,组织结构要进行相应调整政府和XX集团签订的管道气特许经营协议要求保证XX对专营权的控制,并主辅分开确保管道气成本明晰,并能够计入管道气主营业务成本,有利于XX价格合理合法地制定集团新的战略明确了加大XX专业投资经
4、营的要求,必须建立必要的投资管理部门以天然气发展为主,兼顾石油气的发展,非XX业务资产要尽快剥离集团战略要求企业适度对外扩张,集团管控的对象和目标发生改变,新的组织应当适应异地管控的经营要求原来组织功能的设置反映了企业发展过程,部分已经不适合现有企业发展6 6XX集团现有法人治理结构已基本完善,今后整体上市后,需要在董事会秘书处设立证券事务部和法律事务部,分管证券法律事务经营班子薪酬委员会投资委员会战略委员会审计委员会董事会秘书处股东大会监事会董事会证券事务部法律事务部7 7长远来看,V集团未来的组织结构是多事业部形式的板块化组织结构总经理董事长人力资源部计划财务部综合办公室审计部战略投资部工
5、会主席党委书记石油气事业部石油事业部电力事业部其它事业部各位副总经理 城市燃气运营是XX集团的核心业务,同时集团还涉足成品油业务 并购广聚能源将使XX集团涉足电力,并使石油业务扩大 随着企业不断发展,未来的组织结构是多事业部的板块化组织机构20XX年以后组织结构的调整方向,并购广聚能源的顺利进行及集团业务的快速发展可能使组织结构演进提前天然气事业部8 8组织结构调整需要与企业发展阶段相适应,从现有组织向未来的组织结构演进,至少需要经历两次以上调整第二步,成立XX分公司,负责XX市场的管道气经营,争取十X五规划期末进行调整板块化结构,多事业部发展,并购广聚能源的顺利进行及集团业务的快速发展可能使
6、组织结构演进提前在发展和建设时期,特区外的管道气业务仍旧独立运营等到时机成熟,管网覆盖比较完善,天然气业务运行比较稳定的时候,成立职能中心,分管管网和客服的运营现有组织结构未来组织结构9 9待XX市场的天然气业务发展到平稳运营时期,建议成立各大职能中心对集团部门和分公司业务职能进行分类管理总经理董事长场站若干各位副总经理赣州公司其它区域子公司其它区域子公司巡线维修大队若干市内客服宝安客服龙岗客服综合办公室战略投资部客服中心投资公司战略发展综合管理大客户开发市场开发电话中心人力资源部计划财务部审计部管网中心安全技术部物资管理部 将行政事务部并入总经办;行政事务部的治安保卫职能转至安全技术部 工会
7、办、党委纪委办职能仍旧独立,但办公室和总经办可以进行合并 成立管网中心和客服中心分别负责管网建设运营及市场开发/电话中心的运营 管网中心的大客户开发部门也负责高中压管网建设的职能 将宝安和XX公司分拆成管网运营和客户服务两个部分分别归管网中心和客服中心管理,公司分拆及并入可以待时机成熟时再进行 成立战略投资部负责战略发展和综合管理,同时成立投资公司作为对外扩张操作平台说明增设部门工会主席党委书记调度室综合办公室工会办总经办综合办公室党委纪委办1010组织结构调整的第二步,成立XX分公司,负责XX市场的管道气运营,为向事业部形式演进奠定基础投资公司战略发展综合管理总经理董事长人力资源部计划财务部
8、审计部各位副总经理赣州公司其区域子公司工会主席党委书记战略投资部其区域子公司XX分公司安全技术部综合办公室管网中心客服中心场站若干巡线维修大队若干市内客服宝安客服龙岗客服成立XX分公司负责XX市管道XX的运营,除管网运营和客户服务,初期将安全技术和物资管理放到分公司管网中心和客户中心的综合办公室合并成立一个综合办随着时机成熟,在分公司配置计划财务、人力资源等管理职能,为向事业部形式演进奠定基础物资管理部工会办总经办综合办公室党委纪委办1111企业在对外扩张的过程中,建议各个区域子公司的组织结构按照五部一室的功能设置运营部客户服务部安全技术部总经理综合办公室计划财务部计划财务部接受区域子公司总经
9、理和集团财务的双重领导副总经理物资采购与管理的职能并入安全技术部1212调整后,集团总部增设了战略投资部,主要负责对外发展的战略研究及投资规划,对外投资项目的评估、实施和管理功能定义作为公司主管战略与投资管理的部门,主要负责公司战略层面的研究及投资规划,对外投资项目的评估、实施和管理功能描述1. 战略管理:企业战略研究与规划,每年对公司战略实施情况进行综合评估提交战略实施情况评估报告2. 投资发展:对投资项目进行研究,分析项目投资价值,确定投资方式和投资额,与政府及相关企业谈判,编写投资项目可研报告3. 投资管理:区域子公司经营班子搭建及初期的经营管理和控制,集团公司控股、参股企业的日常管理及
10、“放小”工作的具体实施4. 制度建设:建立和完善集团投资管理制度5. 行业信息:跟踪行业发展趋势,跟踪竞争对手的发展动向,编写行业研究报告6. 协助人力资源部做好外派人员的管理1313V集团“十X五”规划报告战略支撑体系改善建议报告目录战略支撑体系改善建议战略支撑体系改善建议1.1. 组织结构调整建议组织结构调整建议2.2. 人力资源体系建设建人力资源体系建设建议议3.3. 运营体系改善建议运营体系改善建议1414我们选择模块体系化的视角对XX的人力资源体系进行审视,根据诊断中发现的问题,对人力资源体系建设分重点提出建议价值定位战略规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划薪酬体系人员发展业绩考核激
11、励奖惩招聘/配置岗位设计人力资源规划人员评估素质测评能力评价人员发展、业绩考核、薪酬体系是重点提出改善建议的模块员工关系管理、价值定位、激励奖惩是提出一般性建议的模块战略规划、组织功能规划、岗位设计,招聘/配置模块,此次没有提改善建议人力资源规划是改善重点,将在人力资源专题中描述1515员工价值定位是制定人力资源管理的基本原则之一,建议XX选择自培为主、外聘为辅的用人原则,同时建立以长期绩效为主,兼顾短期效益的考评体系价值定位选择自培为主,外聘为辅的用人原则建立以长期绩效为主,兼顾短期效益的绩效考评体系从外部招聘企业急需的关键人才加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和业绩不能达到要求时,各层
12、次都有大量人员流动招聘入门水平的人员、实行内部提升员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后,能保持长期的人员稳定业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励,提升或解职外聘近期效益自行培养长期成就人才获得绩效标准实现长期抱负,关注长期目标对进展过程进行间接考查定性考查人员能力列出具体改进要求和理由明星文化、个人目标、个人能力根据个人目标和能力大幅加薪结合个人和单位业绩给予奖金和股票个人集体团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励价值取向XX重视团队的竞争能力根据不同员工的价值定位,制定人力资源管理的基本原则16
13、16员工关系管理是薪酬考核体系和人员发展体系的重要补充,放大了员工的工作所得,XX应加强企业文化建设、增加干群交流员工发展领导层员工与领导层之间的互相信用程度全面薪酬工资与经济性报酬、福利 工作/任务员工工作/任务获得的认可,工作的挑战及工作的兴趣人际关系与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理文化认同员工是否具有目的感以及强烈的组织价值生活质量实际工作环境,工作与家庭生活之间的平衡成长机会获得晋升、成长、训练和学习的机会员工从工作中的获得:员工关系管理薪酬管理XX在群众活动开展方面做得很好,这有利于增强员工之间人际关系、提高生活质量XX还应加强企业文化建设、增加干群交流,提高员工对企业
14、的认同度员工关系1717XX目前的薪酬结构不尽合理,需要重新进行职位评估薪酬未能体现职位重要性,只要是同一层级,薪资差不多薪酬的职级宽度不够,员工发展容易出现瓶颈薪酬的市场竞争力很强,但也增加了企业的人力成本薪资没有反映岗位价值,部分机构冗员过多需要对职位进行重新评估薪酬体系1818我们建议采用国际职位评估系统对公司职位进行重新评估特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等)根据工作内容进行分类和定级,再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系,非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重,对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量
15、因素,定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法 定制因素计分法建议采用国际职位评估体系1919国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估, 影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队 贡献影响组织 应用范围2020以职位评估的结果
16、作为一个公平的年收入规划的基础公司职位评估表年收入(元) 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62公司年收入规划建立薪资结构,按照工作重要性、个人业绩表现等方面因素付薪根据市场情况,薪资范围随级别升高而逐级增加,为员工加薪提供了依据,为引进外部人才以及未来晋升提供了依据,有利于控制人力成本,并能根据实际情况更新阴影部分表示该岗位的薪酬变动幅度,职级越高,幅度越大职级举例2121在确定年收入规划的基础上,计算公司整体薪酬成本 销售收入 _ 销货成本 = 毛利润 _ 人员费用 _ 其他费用 = 净利润企业整体
17、薪酬成本以上的薪酬成本只是指完成绩效指标后的薪酬成本,如果绩效指标只完成了百分之八十或者超额完成,薪酬成本都会有相应变化,对净利润的敏感性也发生变化33013765526041098753306人数薪酬结构(万元)低中高组织级别100010244230220600150总计2076万元举例2222基于职位职级(贡献)及市场薪酬水平,制定薪酬策略、确定公司薪酬曲线普通职员 建议薪酬定位:目标市场的50P - 60P基层经理及专业类职员建议薪酬定位:目标市场的 60P - 70P中高层管理人员市场紧缺,很难找到合适的人才, 是公司需要重点保留和激励的人才建议薪酬定位:目标市场的80P - 90P0
18、60000100,000150,000300,000 500,000404244464850525456586010P25P50P75P90P公司江苏公司职级薪酬定位示意图年收入单位:元)职级 注:75P意味着在这样的薪酬水平上,能吸引到人才市场上75%的人才,其他依次类推。 市场薪酬水平一般参照当地相似行业水平,薪酬调研可以通过购买专业公司调研报告和内部打听等方法来实现根据人才类型和人才市场的竞争性确定不同的薪酬定位举例2323全面薪酬由四个部份构成基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略适中策
19、略滞后策略公司盈利情况业绩职位薪酬水平浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权员工持股总薪酬+=2424员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用招聘激励挽留基本工资浮动工资员工福利长期激励 (高层)2525具有竞争力的年收入规划和股权激励,是吸引并激励优秀人才的重要措施,建议提高绩效工资在员工收入中的比例基本工资绩效工资股权收入原则 薪酬标准取决于职位贡献、行业薪酬水平和企业薪酬定位 实际收入取决于人个业绩 股权比例取决于职位贡献 收入多少取决于整体盈利水平年收入规划总收入100%建议
20、的措施 通过职位评估确定职位价值 根据职位价值确定股权比例 期股分红与个人业绩挂钩 年收入规划保持行业中位水平 绩效工资与公司整体和个业绩挂钩激励吸引目的XX目前的薪酬水平在人才市场上具有竞争力,薪酬结构的设计要考虑提高绩效工资的比例2626同时,薪资体系的设计要兼顾公平和具有竞争力的原则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性: -以当地和行业薪酬水平为参照标准,体现外部竞争性内部公平性:- 根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低,确定位职薪酬水平,体现职位间的公平性弱合理的 薪资体系外部薪酬调研行业内部访谈职位评估职级序列设计级差和带宽设计目前的薪酬没有真正体现岗位价值的
21、差别,员工的内部不公平感比较强烈2727员工是企业发展之本,V集团需要系统地审视企业的人员发展策略人员发展 聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养? 专业/个人发展在员工价值定位中有多重要?人员发展策略人员活动和价值定位中的作用需培养的能力学习方面的责任综合各类发展杠杆 受聘之时,员工具有哪些技能?需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态? 为实施新的业务战略,组织上下应做哪些工作? 我们要求员工在学习方面做哪些工作? 组织在学习方面做哪些工作? 在这种状况下,哪些发展杠杆将最为有效? 组织在人员发展上应做怎样的投资?2828综合地、有针对性地使用各种发展杠杆,建立员工发展评估体系 评估个
22、人的优缺点能力评估 说明个人的职业发展长远目标 建议个人客观务实、鼓励采取积极态度 为个人的发展制定行动计划,侧重最重要需求发展与职业规划指导更正 在工作过程中予以反馈和指导,提高工作业绩 指导、支持长远职业发展综合各类发展杠杆正式培训方案 从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导高潜质员工方案工作经验 确定高潜质员工 重视并加强支持力度,确保最大程度的发展并留住优秀人才 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标2929作为为建立员工发展评估体系的基础,XX应首先建立员工发展档案同级员工相对评估直接上司评价、规划员工自我评价、规划员工明年工作目标员工明年培训计划员工
23、当年业绩评估员工职业发展计划员工发展档案 XX XXX3030员工发展档案应分为两部分名称员工发展档案1(个人经验档案) 员工发展档案2 (成就概述及发展计划)填写人 员工本人 员工本人及其上级经理内容教育专业规划&培训职业经验概述其他资格工作地点考虑语言工作经验对当年工作成果的回顾与评定对明年工作目标的制订评述员工的关键长处及不足制订职业发展计划制订职业发展计划之行动计划用途内部简历,它描述了员工的职业生涯的经历是经理对你明年工作目标的确认,以及对你的成就和未来规划的反馈和评论3131员工发展评估应该是一个循环的、促使员工不断进步的过程综合评估*员工考核结果员工潜力评估XXXXXXXXXXX
24、Xxx副总经理田中领纪凤清张晓华张蕾刘荣丽已经准备好离目标职位还有一定差距,需经过一到两年的准备方能胜任继任者计划职业经理人专业技术市场人事、财务管理、战略培训、挑战性工作、晋升量身定做的培训计划员工分类* 参见绩效考评模块高 中 低低 中 高业绩不佳者中坚力量表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星表现尚可保留原位业绩表现能力潜力中坚力量3232基于对员工的综合评估,将员工分类业绩基于业绩评估打分,A/B/C或五分制强调结果/成就能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分,以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量2
25、5-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10% 低 中 高高 中 低业绩不佳者中坚力量表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星表现尚可保留原位中坚力量3333业绩高/中/低的含义高、 超出业绩与所在部门其他员工相 比非常突出除突出的专业素质外还有出 色的领导才能可出色地胜任具有挑战性的 工作有出色的激励和指导团 队成员能力只有非常少的员工能够达到 这样的业绩中、 完全满足业绩与所在部门的其他员工相 比,比较突出或基本达到预期 值有较出色的领导才能对分派的 任务能够按优先级排序能够按 时完成工作任务,能很好的表 现自己的能力。有时可以胜任具有挑战性的工 作,但需要常规的指导
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